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供应链绩效管理的方法

在过去20年里，履行关键商业活动的需要驱动着供应

链技术的演变。难以支撑过去留下的遗留系统的问题大部分

让位于在商业上可获得的应用软件包。

第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储。通过安

装处理交易的应用软件，企业能够快速削减数据冗余和错误。

例如，订单的产品和质量数据能够被快速获得并与库存状况

以及顾客帐单的信息相对应。另一个需要是合理组织并使运

营流程进行流水作业，例如选购、商店基层掌握、仓库管理

和物流等等都可以通过供应链执行软件来完成的，例如仓库

管理系统能应用于分销中心的选择、打包和运输订单。然后，

企业规划应用软件能够在需求、原材料和产能约束的条件下

用于实现产出最优化。全球性的制造型工厂能够更好地支配

生产时间表，这样就能最大化资产利用水平，并使整个交货

时间最小化。

最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠

监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。在供应链绩效

管理应用软件出现以前，企业被迫使用客户开发软件并在跟

踪和监控供应链绩效的时候使用笨重的手工操作。

两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记

分卡。

在关键指标项目法中，功能型的组织和工作组建立起来，

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并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。不幸的是，

关键指标项目法存在许多缺点：

1、通过聚焦于功能性关键指标，他们仅仅满意于“局

部”最优的行为，而放弃了组织整体的利益。

2、需要尽快编撰和分析信息，而可见度经常不那么大。

另外，他们仅仅供应一段有限时间的信息，并没有透彻分析

将来的状况。

3、对关键指标的跟踪是手工操作的，因此数据的计算

常常出错，或者与时间不全都。

4、很多时候，工人们不知道怎样处理数据。毕竟什么

是差的绩效并不总是那么明晰的，什么时候开头行动，如何

行动也是一个困难。或者，人们被衡量流程本身弄得心烦意

乱以致于根本不行动，理由是“分析处于瘫痪状态”。

5、尽管关键指标是甄选过的，被成为关键绩效指标

（KPI），仍旧存在缺乏反馈和确认的状况，因此不能保证组

织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。

6、有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键

因素以使它们看起来更好。

一个杂货食品连锁店发觉了一个个别的、创新性的“关

键指标修补”方法，这个修补关系到分销中心（DC）的超级

市场铺货率。该杂货食品连锁店有多重分销中心，它们都服

务于各自的超级市场。这些分销中心的绩效衡量指标是铺货

率，即在同一天各个分销中心向超市铺货的订单数。为了突

出铺货率这个关键指标，一个单独的分销中心监测它们产品

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的供应状况。当潜在的缺货状况即将来临的时候，它就提示

超市存在潜在的缺货问题，并要求超市最近不要定购那些商

品种类。通过这种方法，铺货率指标看上去就显得特别感动

人心，因为很少有订单没有得到满意。这个方法扭曲了实际

的绩效水平，但它的确具有一些优点。被告知缺货状况的超

市当然可以重新对缺货状况作出反应，它可以重新组织自己

的货架空间，避免为分销中心缺货的商品花费不必要的订货

成本。但同时，分销中心真实可见的供应绩效和订单的可获

得性丢失了。

为了克服这样的缺陷，很多公司已经开头使用平衡记分

卡。该方法基于RobertKaplan和DavidNorton的方法论，

使用平衡记分卡的组织创造了一个能够均衡反应财务、顾客、

内部业务流程和创新的关键指标体系。运用平衡记分卡的目

的是通过给经理供应包括有形资产和无形资产在内的、更为

广泛的视角和观点，以使经理能作出更好的决策。尽管在概

念上特别引人注目，大部分平衡记分卡作为静态的管理“记

录仪表”而实施，而不能成为驱动力气或者提高绩效：

1、因为这些“记录仪表”通常是来自财务组织，典型

的平衡记分卡指标在财务信息方面的权重往往特殊高。很多

重要的飞财务数据和定性信息没有被记录或综合。

2、信息经常从运营数据来源手工汇合，这会倾向于错