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参与、协作、奉献的企业精神

参与、协作、奉献的企业精神

佚名

企业精神是企业全体员工共同全都、彼此共鸣的内心态度、全都状况和思想境地。每个企业都有自己的成长历程，都有各自不同的企业共性，因此，在提炼本企业的企业精神时，不必与其他企业雷同，应有自己的特色。在当代社会，参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得提倡的一种意志状况和思想境地。

各企业在提炼自身企业精神时可作为参考。参与首先指的是参与治理。参与治理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的根本方法。员工通过参与企业治理，发挥聪明才智，得到比较高的经济酬劳，改善了人际关系，实现了自我价值。而且则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而到达更高的效益目标。依据日本公司和美国公司的统计，实施参与治理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍，增加的效益一般由1/3作为嘉奖返还给员工，2/3作为企业增加的资产投入再生产。在实施员工参与治理的过程中，要特别留意引导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业的经营方向、治理目标缺乏目的性和打算性，不知道如何引导员工有打算、分阶段的实施重点突破。这种方法是保护员工参与的乐观性、使参与治理能维持实施的重要手段。实施参与治理还要有急躁。在实施参与治理的开头阶段，由于治理者和员工都没有阅历，参与治理睬显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至消灭效益下降。

治理者应准时总结阅历、确定主流，把事情告知员工，获得员工的理解，尽快提高参与治理的效率。实施参与治理要依据员工学问化程度和参与治理的阅历实行不同方式。在参与治理全过程中一般可分为如下三个阶段：

第一阶段为掌握型参与治理。针对员工学问化程度较低、参与治理阅历缺乏的状况承受掌握型参与治理。它的主要目标是期望员工在阅历的根底上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师和主管人员确定解决方案并组织实施。在提出问题阶段是由员工主导的，在解决问题阶段主导权掌握在工程师和主管人员手中。美、日、德等国企业中的参与治理很多是承受这种模式，这种模式的特长在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的乐观性掌握在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的乐观性和聪明才智。

其次阶段为授权型参与治理。针对员工学问化程度较多，有相当参与治理阅历的状况承受授权型参与治理。它的主要目标是期望员工在学问和阅历的根底上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能效劳业的员工学问化水平较高，因此，多承受这种模式。

第三阶段为全方位参与治理。它不限于员工目前所从事的工作，员工可以依据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见。企业供给肯定的条件，帮助员工从事自己宠爱的工作并发挥制造力。这种模式是针对员工具有较广博的学问，治理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又有很大的自由的状况而承受的。就人性而言，每个人都有自己的特长或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越的一员，企业家的职责就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，并鼓舞他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说，企业家的最重要的任务是在于培育起员工之间的安康关系，在公司中产生出宽容的态度，让员工找到更适合自己的工作，允许员工每两年或多少时间内可以调换一次工作，制造一个毛遂自荐的时机，是开掘人才的重要途径，假设能让员工自由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍的投入这项工作。在美国很多公司中，参与作业一种企业精神，要求每个员工每年要写一份自我进展打算，简明扼要的阐述自己在一年中要到达什么目标，有什么需要，期望得到什么帮助，并对上一年的打算进展总结。自我进展打算，一方面是员工实行自我治理的依据；另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下属实现自己的打算，它既可以作为上级人员制定自我打算的根底，又成为对上级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与治理乐观性的人也参与进来，他们对公司工作的评价会成为治理部门主动了解意见和建议的根底。雇员

调查的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进展了一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门〔企业内外〕的评议。协作是现代企业精神所必需强调的重要内容。促进协作精神的方法是多种多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作精神，使同事的联系之外加上朋友的关系。

日本的企业界