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台湾长庚医院的绩效管理;基隆长庚医院院长
长庚大学教授
程文俊
.12.11;3;4;5;6;7;8;9;10;11;-年(近10年)SCI论文数比较;13;长庚纪念医院
;15;未來主要人力資源主題
1.提升員工投入程度
2.評量員工績效
3.改進績效管理與酬勞制度;责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业
医师PF制度
绩效管理作业
;18;收入中心
部门主管必须对部门之收入负责，所以必须负责产品或产品线营销。
成本中心
部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，所以必须追求产品计划化。
收益中心(利润中心)
部门主管能控制成本与收入之发生，首先求成本最低，另首先求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金利用，并对利用结果负责。;明确划分各部门业务及职权
对责任中心要充分授权
建立健全会计制度
绩效衡量标准之订定
合理内部移转价格
设置奖惩制度激励员工及部门绩效;从成本控制角度分：
标准成本、目标成本、预计成本、实际成本等
从经营角度分：
采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等
从成本层次角度分：
单位成本、部门成本、总成本等
从成本之控制责任角度分：
可控制成本、不可控制成本
从服务量角度分：
变动成本、固定成本、半变动成本
从经营决议角度分：
差异成本、机会成本、边际成本等;以标准化方式控制质量
健全组织结构，提升作业效率。
掌握供给与需求，加强仓储管理。
科技性设备之选择与利用
信息化(e化)管理与利用
妥善管理工具，降低维修费用。
掌握人力与设备之最正确组合。;责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业
医师PF制度
绩效管理作业
;医疗专业
落实责任中心
建立目标管理
制订绩效制度
加强参加感
帮助经营决议;间接分摊成本很多
各单位不独立，成本分摊方法困难
用人成本很高
固定成本很高
作业种类多及复杂度很高;健全组织结构
健全会计制度
正确统计资料
合理计算制度
主管阶层配合;27;28;29;30;31;设定收益中心及成本中心
建立医务收入归属标准
成本资料之聚集
累积各成本中心之直接成本
确定成本分摊之基础及分摊程序
间接部门成本之分???方法
计算各利益中心之经营损益
单元成本分析;33;34;挂号费(包含挂号及医师诊费)：依挂号科别归属该科收入
住院基本费(包含医师费、护理费及病房费)：依签床科别归属该科收入
手术费：以实际开刀之科别为此收益之归属单位
麻醉费：归属麻醉科
检验、检察费：归属于实际作业单位
药费：归属开单科别或归属药剂部
会诊费：归属会诊之科别
X光费：归属放射部门，各单位自行检验部份则归执行单位
伙食费：归属营养部或福利课
两个单位以上共同执行之收入：依各单位执行之项目收费标准给予拆分或依协商之百分比拆分
以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每个月结算
急诊医疗收入标准归急诊部门
;36;会记账务直接分摊
如放射科电费、洗逢课水费等
损益帐务直接分摊
如住院医师分摊、产房与开刀房共享分摊等
固定费用分摊─依分摊基准
如水电、空调等
分科重分配
如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等
分析需求
急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科分摊;理想分摊基准应是简单易懂、可数。
可从现有数据应用与取得。
与部门得产出有直接之关系。
具代表性及主要性─高因果关系。
须符合成本效益─降低成本。
能达成预期管理效益。;护理费：可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异
医疗事务费：含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日
行政管理费：相关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入百分比、员工人数、服务人数
洗缝费：依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准
药材费：药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入百分比分摊;住院医师
依当月实际排班科别归属
依设定百分比分配至科室
依设定分配百分比摊至门诊、住院、加护病房
护理人员
门诊：依跟诊人次百分比分摊
住院：依各科占床日百分比分摊
开刀：依手术时间百分比或刀数分摊;责任中心制度
分科损益管理
目标管理作业
医师PF制度
绩效管理作业
;提供组织行事方向
作为组织资源分配依据
提供组织决议者之协调基础
作为组织控制绩效凭据
共同努力标竿
能够使工作革新
能够激励员工;1954年PeterDrucker在其所著之管理实践(ThepracticeofManagement)中提出目标主要性，强调必须藉由组织系统架构配合，将机构所欲达成整体目标，逐次转变为组织各阶层单位目标，以建构机构整体目标体系，才能引导全部组织组员主动进行详细化行动
;44;45;对目标制订参加和策划
能充份把握工作目标与
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