公司发展定位与组织结构诊断报告.pptx

;中期汇报—xx集团诊疗汇报

人力资源现实状况诊疗;目录;目录;xx集团所实施总部直接控制管理模式，面临新战略思索;管理模式和专业化管理存在显著不足，不能适应集团发展需要;组织诊疗主要结论;组织诊疗主要结论（续一）;组织诊疗主要结论（续二）;目录;xx集团组织结构图;外经贸集团组织结构图;D21.管理模式;母子企业功效定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实;管理层级过多，管理关系纵横交织，运行不畅;xx集团下子分企业设置过多，不利于管理和成本控制;xx集团过于垂直化设置影响了日常管理和资金调动;xx集团对国际实业实施直接经营式管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次错位和缺位问题;xx集团法人治理结构没有建立;高级管理层分工不够合理，调动不够充分;管理部门设置重复，层级混乱;各职能岗位未能按制度行使担负起对应权责;沟通渠道不通畅，影响企业上下和员工之间协调工作;D22.职能架构;对xx集团职能效率评定覆盖职能架构主要方面;当前计划控制层主要问题是战略管理职能和运行监控职能没有落实到位;战略规划制订已建立了初步框架;但没有明确战略指导主营业务发展方向;战略规划是企业制订经营目标和经营计划指导;完整战略规划是指导企业各项管理、经营工作纲领;;而xx集团缺乏明确主营业务战略框架;因为缺乏主营业务战略规划，企业各项管理、经营工作都没有方向;应有基础结构;不过，有四个主要方面需要加以改进;关键管理层应在战略和业务规划中发挥主动作用;可改进地方;xx集团能够采取下一步行动;;xx集团投资审核过程缺乏严格可行性分析;;xx项目管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识;财务预算制订过程过于草率，总部与子企业缺乏沟通;资金利用缺乏系统规划，资金调度困难;审计部门没有清楚定位;当前经营操作层主要问题是业务支撑功效微弱;缺乏战略性人力资源管理，人力资源建设效率迟缓;xx集团没有制订出与集团发展战略相协同人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱;企业人力资源工作处于被动低效状态，根本原因是管理层人力资源观念不能适应该前企业发展需要;xx集团人力资源工作定位不高，难以推行企业价值链所要求战略支持职能，也难以在企业内部全方面系统地组织工作;因为沟通不力等原因，管理层并没有完全了解企业状态、战略定位和总经理授权意图，从而在人力资源建设上没有主动配合与支持，这是全员参加不足另一个主要原因;xx集团战略和组织目标不明确造成企业人力资源无法系统规划;是否有足够员工？;同时企业人力资源现实状况及需求不能被真实地揭示;人力资源规划引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理;实际运行中，人手不足成为各部门普遍反应现象，也是制约xx集团发展一个关键原因;以xx集团人力资源管理运作过程来看，对外招聘是处理人员不足一个主要路径;不过在招聘过程中出现很多问题;招聘过程中存在这些问题造成招聘并不能及时处理企业面临人才短缺;深层次分析发觉人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在;超出50%员工认为自己才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反应尤为突出;合理使用现有些人力资源是到达理想产出最正确路径，但人力资源职能缺失造成了“相马不赛马”现象存在;D23.管理流程和管理制度;业绩考评/激励;;;

组织构架整合、管理制度统一、企业文化融合，是资本运作后整个企业系统运作成功基石，三者缺乏任何一项，都意味着不成功

;xx管理制度不健全;管理制度没有得到严格执行;目录;xx集团应拥有高度针对性管理模式;xx集团确定管理模式前，需要明确母子企业管理目标和内容;xx集团组织结构变革重点在于完善法人治理结构、权责明确化和基本职能强化;财务管理提议：xx集团在财务分析和控制方面相对微弱;今后应建立财务分析及控制系统，为集团最高管理层提供决议所需信息，帮助企业向既定战略目标前进;尚道将对xx关键管理流程进行优化;模块又会包含几个子模快