企业如何通过竞聘方式觅得理想人才.docx

现在许多企业为了更大的引进竞争机制,在企业管理人员的选拔上一改过去的上级提名和任命制,而采取‘‘赛马不相马”的竞聘方式来选拔人才,充分调动了员工的积极性和热情,许多优秀人才也在此机制下脱颖而出。但是由于采用的形式和措施不当，许多企业在竞聘中也出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至使企业对采用竞聘方式选拔人才的做法产生怀疑，例如有个企业一个刚毕业才两个月的学生居然竞聘上了营销总监；有的企业一场竞聘下来导致原来的许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意等等。不承认竞聘结果吧，难以服众，也等于否定了通过竞聘发现人才的方式，承认吧，企业要为此付出沉重代价――人心浮动，许多优秀人才为此选择了离职等。

笔者通过对许多企业的竞聘分析后发现，其实许多企业之所以出现竞聘结果不理想是由于采用的形式和措施不当所导致的。就像那个毕业才两个月的学生竞聘上营销总监是由于该企业竞聘时只是把参加竞聘人员的演讲分数作为标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛，而把演讲的结果当成了人才选拔的的结果，不出问题才怪呢。因为尽管企业要给参加竞聘的人员演讲内容进行统一命题，但是演讲稿可以请人代劳，甚至可以从网上下载，如此一来，所谓的竞聘就变成是演讲技巧的比赛了。据说毕业才两个月竞聘上营销总监的那位仁兄，在学校时就已经拿过演讲比赛的冠军，在这种竞聘下，他不当总监还会是谁呢？

那么企业该如何通过竞聘的方式来获得理想人才呢？

在确定某一岗位的竞聘前，首先要对参加应聘的人员的资格进行确定。就像营销总监一职是需要有一定工作实践经验，时间和管理经验才能胜任的。上面那个让才毕业两个月的学生竞聘上总监的企业，不仅是竞聘时采用的竞聘考核标准有误，而且在应聘人员的资格上也犯了严重的失误。一般来讲企业管理岗位的竞聘应该设定一个人员只能应聘其上一级的岗位，而不能应聘其隔级的岗位。比如就像营销岗位，营销经理只能应聘营销总监的岗位，而不能直接应聘营销总经理的岗位，除非能力突出，但也必须经过一定的审批程序才可以参加。

确定竞聘的考核标准，对于职位越高考核的标准应该越多越详细。现在许

多企业的标准一般是命题演讲，现场答辩，现场抽题解答，业绩，民意测验等。笔者认为在标准中完全可以加入笔试的环节，这样可以避免命题演讲的稿子被人代笔和下载的弊端。另外对于高级管理人员最好能加入心理素质，情商，领导力等测试内容。只有考核的标准越多越详细和越客观，才尽可能会减少竞聘结果的偏差。

确定评委人员时，最好在企业其它部门和企业外部请一些评委加入评委

团，尤其对于企业的高级管理人员的竞聘，甚至可以请一些专家来当评委，这样可以减少评委团的人情分和先入为主，最大限度确保竞聘结果的客观公正和权威。另外在竞聘开始前，尽量保密评委的身份，避免出现舞弊现象。

企业对于竞聘成绩要进行当场公布和启用一定的预案。

现在许多企业对于竞聘结果采用暗箱操作的方式，出现员工对结果不服或认

现在许多企业对于竞聘结果采用暗箱操作的方式，出现员工对结果不服或认为竞聘的结果不真实的不利局面，认为所谓的竞聘只不过是形式和走过场，从而对企业的竞聘和企业自身的权威产生怀疑，挫伤他们下一次参加竞聘的信心和积极性。其实这大可不必，企业只要是真心选才和组织的好，完全可以当场公布成绩。对于竞聘有可能出现的偏差启用预案，向参加竞聘的人员和其它员工说明情况，完全可以避免不利局面出现。

企业的竞聘要制度化。对于破坏企业竞聘和泄漏企业竞聘时考题和有关

不宜公布事项的行为要给予严厉惩罚。

企业要在每次竞聘结束后进行总结经验和教训。

无容质疑，通过竞聘的方式来选拔人才，已是企业用人机制改革的方向。

期间可能会有许多不尽人意的地方，但是不能因噎废食，企业完全可以不断的总结通过此方式选拔到令企业满意的理想人才。