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会说话者得天下

得渠道者得天下，如何进行渠道的管控是管理界关注的热点。营销渠道管控对电信行业市场占有率起着重要的作用。丹东电信公司不断探索渠道发展模式，尝试转变运营模式，从他营到自营，再到他营，开展自有营业厅自营和店长承包改革，带动3g用户发展及社会渠道能力提升。

一、低迷的渠道现状

2011年4月份之前，丹东分公司代理商比较薄弱，无核心代理商，总体规模比较小。全地区共有代理商217家，每月放号量在100以上的有10家，放号量占比不足50%。自有渠道有11家，全部由代理商进驻。既有当地的代理商，也有省代。为了提高代理商的销售能力，丹东公司想了很多办法，开展了一系列活动。安排区域经理驻店指导、组织代理商开展摆台促销扫村扫屯活动、开展各种形式礼包销售、每月下达销售指标，设定阶段性达量奖励、建立手机卖场，引进6家代理商进店经营、成立3g培训组进行培训等。虽然公司投入很多资源，员工付出了很多努力，采取了多种方法，但收效甚微。促销期间销量很高，促销结束后又恢复原样。代理商销售能力没有实质性提升，销量提升完全是靠政策拉动。代理商骨子里还是习惯2g销售模式，3g销售费时费力，从内心产生排斥。代理商期望公司出台特殊政策，一招制胜。然而老百姓对政策已经不敏感，竞争对手跟随能力又非常强。异网渠道对c网不感兴趣。在代理商不可控，渠道规模和能力提升都遇到瓶颈、各种努力均不见成效的情况下，丹东公司渠道发展进入了困境举步维艰。

二、困境中求发展面对困境丹东公司大胆做出尝试，代理商指望不上，我们自己上。

（一）尝试自营，打造样板，带动代理渠道发展

为突破代理商销售薄弱局面，丹东公司尝试转变运营模式，开展自有营业厅自营和店长承包改革，期待通过自营渠道销量的提升来打造3g发展的样板，进而带动社会渠道发展。

公司选择在五经街中心厅先行自营试点。自营前该厅由沈阳一家代理商承包，只有一个销售人员，每月销量只有十几台。由于服务问题，经常引起投诉。对代理商多次警告无效后，公司决定收回自营。自营的第一步就遇到了困难――销售人员的招聘难，即使增加了200元工资，公司内部也没有人愿意到销售岗位上来，迫不得已从社会新招销售人员4名，经过3g小组7天的强化培训就上岗了。收回自营后的第一天销售了8台，第二天销售了7台，当月销售量达196台，其中60%是3g终端，而之前在中心营业厅经营的代理商一个月仅销售两台3g终端。这些销量是在柜台是传统柜台、人员是新手、体验营销经验不丰富的情况下完成的，尽管是仓促上阵，但销量远超过预期，第一步尝试就取得了较好效果，这大大激发了大家的工作热情。为了进一步巩固成果，公司决定由市场部副主任刘洋主抓，每晚坚持例会制度，总结当天的销售经验，规定销售动作，并建立培训文档。五经街营业厅自营后发生巨大变化，销售人员站在柜台外迎客，柜台上有演示机，给用户做演示，体验营销；销售人员耐心讲解30-40分钟，用户即使不买，笑容依然挂在脸上；销售能力大大增强，靠专业水平，讲终端的卓越性能、讲网络优势、讲3g应用。有了这些变化，燃起了希望之火，公司不断的加强培训，不断的调整激励制度，希望之火越燃越旺。

（二）迅速复制，提高销量，营造销售氛围通过对五经街营业厅自营取得较好效果进行分析，公司快速将此方法加以复制推广。

1、开展自营店承包工作一是制定自营厅承包激励方案。确定完善了《自有营业厅承包方案》、《自有营业厅指标分配方案》、《自有营业厅考核、激励方案》等办法。加大激励幅度，提高店长的绩效工资待遇，全体销售人员的薪酬待遇与销售指标完成率结合，上不封顶，下不保底，并形成淘汰机制，连续三个月未完成指标的80%，将被淘汰。实现了多劳多得，优胜劣汰；考核机制，也从最初简单的考核终端销售量，过渡到建立收支双向管控的模型。二是确定店长全面负责制。店长为自营厅第一负责人，店长采取公开竞聘上岗；公司给予销售人员销售奖励，店长具有二次分配权力，同时为了避免店长分配不公，对店长的分配又做了限制。三是公司每月对自营店下达销售指标。四是放开自营店采购限制。自营店可以根据销售情况直接向天翼公司和四大国代采购终端，批零差作为自营店的销售利润，不但减少公司铺货成本压力，也使销售更灵活。自营店还可以自采销售配件，利润归自营店分配，完善售后及配套服务，使渠道更具有竞争力。

2、推行常态化的培训机制

1）建立3g专家团队为实现3g业务的快速推进，为每位员工配发3g智能终端，并从员工中建立一支3g专家团队，在实践中不断摸索，先后组织编写了《3g销售宝典大全》、《销售各阶段营销脚本》等，经多次修改，现已成为渠道3g销售的必备手册。

2）武装销售人员的专业知识

以《3g销售宝典大全》为主，对销售人员进行终端、应用、套餐、补贴、网络、销售技巧等六方面知识的培训。每个销售政策，