锦州电力公司人力资源管理诊断.pptxVIP

锦州东港电力有限企业

人力资源管理诊疗;;人力资源是企业发展主要资源之一;人力资源战略是企业发展战略和年度计划最主要组成部分，也是人力资源管理各项工作指导标准;;而且，战略性工作投入不足，事务性工作占据人力资源部门过多精力;造成人力资源管理缺乏系统性规范化运作，也影响了企业人力资源管理效果;问题与不足;人力资源规划功效缺失造成人才断层与人才流失并存，影响企业市场竞争力;目录;49.6%员工认为，以企业当前情况，企业变革应该先从工资福利与考评体系入手，94.5%员工认为收入提升可调开工作主动性;企业当前采取岗位工资制（一）;岗位工资归级标准表（二）;在工资收入年年有所增加情况下，却仍有84.9%员工对收入不满意;究其原因，关键是企业薪酬体系违反了四个公平性标准;外部不公平：企业薪酬水平即使在锦州地域有一定竞争优势，在同行业中却处于中下游水平，员工对此很不满;内部不公平：薪酬高低与岗位不匹配，薪酬发放向主要岗位倾斜不够;中层以上干部实施年薪制违反了年薪制基本应用标准，弱化了年薪制应有激励功效;在实际操作中还存在一系列详细问题;自我不公平：贡献与酬劳不成百分比，技术人员和现场员工收入偏低;过程不公平：企业薪酬制度制订缺乏与员工沟通;奖金采取二次分配方法，部分部门在发放时采取平均发放、不透明发放等方法，弱化了奖金激励功效;另外，企业当前主要靠奖金来必定员工工作表现，激励伎俩单一;问卷反馈:奖金、晋级、升职、提供深造机会、奖励企业股份等也是比较有效激励伎俩;目录;考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感并改进工作;锦州东港当前考评体系—月考评;中层干部考评;企业考评体系不健全，考评部分功效丧失;员工普遍对考评不满，半数员工认为考评方法只能部分反应工作业绩，考评指标不合理;主要原因是考评指标设计违反了四项基本标准;一致性标准：考评指标大部分是部门导向，使得部门只重视本部门指标完成情况，而忽略了过程配合和企业整体目标;依存性标准：考评指标与内外环境和组织结构改变结合不亲密;完整性标准：考评指标???完整，无法全方面反应员工对企业贡献;可控性：以不可控经济指标作为考评指标，没有做到与企业长短期利益结合，不够科学和全方面;考评程序繁杂，月考评审批由很多领导签字，使考评步骤人为增多，都“负责”结果是都不负责;同时，考评主体多，指标庞杂，造成考评重点不突出;另外，“负激励”考评指标较多，轻易使员工对考评产生逆反心理，不利于工作水平提升和创新;员工缺乏考评全程参加，考评反馈步骤缺失，不利于工作业绩改进和工作能力提升;考评结果与员工晋升、培训联络不够亲密，没有真正起到激发工作热情、提升工作绩效作用;目录;企业培训体系分为两部分：培训部培训与班组培训，二者培训内容主要集中在技术培训方面;员工思想转变需要强有力文化宣传和教育，而企业当前在这方面缺乏系统培训和影响;问卷反馈：我们过去培训工作是卓有成效，而且当前员工对于管理知识、专业知识培训仍有较大需求;要满足员工需求，并使培训在企业发展中发挥更大作用，必须处理三大问题。第一：加强师资设备力量;第二：使完善并衔接各个培训步骤，成之能够自我改进、自我发展闭环;第三：培训应该与人力资源其它职能紧密结合;目录;大部分员工对当前岗位满意，但他们也认可企业人员配置仍存在一些问题;从年企业定员测量表能够看出，90％以上单位处于冗员状态;人员年纪结构不合理，缺乏不一样年纪段人员贮备，上下级年纪相差不大，严重影响下级上升空间;从99年开始，企业内部人员流动以晋升为主，降级百分比极少，轮岗、竞聘仅在小范围内进行;从95年开始，企业人员基本是净流出，没有一个新人进入;领导更迭造成政策频繁变更，员工反响较大;目录;由技术岗位向管理岗位晋升是现场员工进入中层唯一通道;在问卷中也有反应，员工们认为在一线做工人没有发展前途，企业晋升唯一路径是提拔为干部;应该设计多个晋升通道，满足不一样员工发展要求，同时防止仅有管理通道过于单一，造成独木桥现象;不少员工有“吃皇粮”思想，缺乏经营意识、市场竞争意识、成本意识、学习意识，内部变革和市场竞争要求员工必须转变思想，更新观念;不过与此同时，管理层也存在信任危机，64.3%员工表示对管理层信任度在下降，管理层迫切需要想方法提升企业凝聚力、向心力;这些光靠薪酬考评制度处理不了，必须经过“企业文化+制度”联动，加强企业文化宣传，发挥文化柔性约束和引导作用。当然，这是个长久渐进漫长过程，需要时间和耐心;下一阶段工作计划(待定）;