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让学校中层柔韧有力的7个关键
学校管理,中层是个什么层?
都说中层领导力的平均高度,决定了一所学校的发展速度。首先要对学校中层角色做出清晰定位——承接愿景、协同周边、营造势能。
承接愿景:中层要密切关注、准确把握教育时代愿景、学校整体愿景、部门发展愿景;认真分析部门专业领域的理论动态、实践趋势、学校目标、现实可能;时刻保持和校长及有关领导的紧密沟通、信息畅达、智慧叠加……
协同周边:中层要善于各部门左右联动,彼此打通,把自己的价值贡献给周边部门;要让周边部门的价值成为自己的资源;要以职能协同嵌套、资源联动共享、课程一脉相承等方式放大学校整体价值。
营造势能:指向团队学习的势能,比如打造“学习型组织”让“持续学习”成为团队的基础文化;指向部门转动的势能,营造“飞轮效应”,让转动越来越快;指向部门专业高度的势能,用“蝴蝶效应”煽起学校每个部门变革的“飓风”。
角色管理仅仅是中层干部上任后的第一项修炼,中层领导力如何持续提升,不仅需要干部自身的能力、素养升级,学校机制和校长赋能同样是关键。
1.自我修炼:卓越中层的六项核心素养
卓越中层要具备的核心素养,包括且不限于以下六个方面:
关键能力:做事能力、设计能力、创新能力;
思维品质:问题意识、协同意识、成果意识。
1.做事能力
做任何一件事情或任何一项工作都有一定规律,需要掌握一定的方法和技巧,遵循一定的流程。简单地说就是要形成一个完整的闭环,这个闭环至少包括“计划—准备—实施—反思/总结—汇报/反馈—调整/优化”等六个方面。这六个方面,每一个方面都很重要。
计划、准备、实施中的每一个环节有纰漏,都会导致工作达不到预期。最容易被人忽视的是后三个环节,由于没有反思总结、汇报反馈、调整优化,导致计划、准备、实施过程中出现的问题始终无法改进。
形成工作的闭环这种工作思维和企业里被称作“高效PDCA”的工作模式,即“PLAN计划—DO实施—CHECK验证—ACTION调整”一样,这样的工作模式反复调整,不断优化,最终才会形成如“飞轮”般高速向前的发展效应,被称之为“飞轮效应”。
2.设计能力
作为管理者,中层要具有设计能力。
负责德育的要有活动设计能力,负责教学的要有课程规划与设计能力,负责科研的要有教研规划设计能力等。
这里的设计就是中层管理人员所必须具备的专业能力与专业素养。
一个中层干部要想得清楚,说得明白,做得出来,写得精彩。这些就是设计的过程。
3.创新能力
做中层的时候,任何一项工作尽量做到大的方向不变,但小的细节一定要变化。
为什么要变?
基于问题的解决。学校制订的任何一个工作规划、课程方案、活动计划等,都一定不是无懈可击的,或许会存在某些方面设计得不够周全的现象。同时,理想中的规划与现实中的实施难免会有或多或少的出入,再完美的规划,在实施过程中都会大打折扣的,都会出现新的问题与情况,这些问题需要解决,解决就一定会变化。
基于习惯的变化。长年累月不变的内容,不变的形式,无论是对学生来说,还是对教师而言,都不再新奇,都不再热情。这时候,需要我们改变一些小小的细节,带来不同。小细节,很有可能带来大转变。
4.问题意识
问题意识与创新能力往往是联系在一起的。没有问题意识,难有创新意识。创新往往来源于对于问题的思考与解决。因此,中层不仅要善于发现问题,还要善于分析问题,最终找到解决问题的方法。这个发现与思考的过程,往往就是创新的过程。
所以,阻碍工作进一步发展的关键所在,不是问题发现太多,而是问题发现太少;不是没有问题,而是发现不了问题。
如何发现问题?
前提:全面、深入了解和掌握标准。有时候,人们看不出问题,不是态度问题,也不是能力问题,而是不了解详细流程、评价标准、具体要求等。
核心:全面、深入分析与比对优劣。在具体实施中,当发现现实做法与预先方案有出入,不应该急着否定,而应该分析比对两种异同的优劣,选取其中值得借鉴的做法,完善调整到下一次的方案中。
关键:全面、深入探究与寻求原委。要探究产生差异的原因。若是相关老师的理解出现了偏差,课程项目负责人在下一次培训或做准备工作时,要把这些没有考虑到的可能会发生的情况补充进去。
工作中要经常问自己“还有没有什么问题”,只有养成这样的工作习惯或者思考习惯,个人素养才能提升,思维视野才能拓展,创新意识才能萌发,综合能力才能提高。也只有这样,个人才能在工作中快速成长。
5.协同意识
2020年有个热频词,叫“躬身入局”。其实,还有一个词可以与其搭配,叫“挺膺负责”。“躬身入局,挺膺负责”是对“行动力”的要求。
对中层干部来说,真正的行动就是深入具体工作场景,和同事、学生在一起,共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。
6.成果意识
卓越中层要具有成果意识。
一是自己的成果,即反思总结写经验。中层事务繁杂,不仅要埋头干活,更要抬头
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