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发展自觉：学校中层领导力的提升之道

在我国基础教育学校改革与发展进程中不断涌现的变革任务，向校长和中层管理人员的素质优化和领导力提升提出了越来越高的要求。基于十多年来作为校长率领中层管理团队开展学校变革的实践与反思，我谈谈如何通过培育中层团队的发展自觉来促进中层领导力的持续提升。

一、发展自觉与中层领导力的互生共长

发展自觉，是人对自己发展方向与目标、发展路径与方式、发展优势与困境、发展的强项与短板等的一种自我觉知，是一种因尝试而显现、经反思而明晰、经重建而强化的自我理解和行动。在学校组织中，无论校长、教师还是中层干部，其发展的自觉性越强，其发展的态势就越好。学校中层的领导力，是构成学校领导力的重要组成部分，对校长而言，这种领导力表现为执行力。对教师而言，则表现为领导力。学校中层领导力主要体现为对教育理想的信念追求、在专业领域的不懈钻研、对团队力量的组织与凝聚、对教师及其团队的持续引领以及对自身发展的反思提升。发展自觉与领导力提升是一种互生共长的关系，领导力提升过程即是不断探索尝试、反思得失的过程，也是不断发现自身问题并适时改进的过程。

二、唤醒、激活和培育中层干部发展自觉的途径

作为校长，深深意识到提升学校中层领导力固然有多种方式，但最为根本的是要不断地唤醒、激活和培育其内在的发展自觉。

1.注重多向选择，在选择中清思明责

一个人的发展自觉以及对于岗位工作的内在动力，很大程度上取决于自身对任职岗位的喜爱以及他人对于其岗位履职的认同。因此，学校中层岗位的任职，一直以来注重多向多层的互动选择，以期每一位中层与其任职岗位和所带领的团队之间实现最大程度的适切性。

（1）实行初任中层岗位的“公开聘任制”。自2006年起，学校出台了《学校领导团队成员选拔聘用实施意见》，每一位初任中层的选拔聘用都严格遵循以下程序：教代会审议并发布新聘任中层岗位、自荐与推荐、了解民意、考试面试、聘任小组无记名表决、组织考察、校内公示、任前谈话。这样略显复杂但公开公正的选拔聘用制度，一是让每一位教职工对于中层岗位的聘任有自我表达的空间；二是可以充分考察每一位新聘任中层的群众基础，同时确立教职工认同度；三是对每一位新中层的聘任，表达领导团队集体的意愿。

（2）实行全体中层的“学年述职制”。学校中层领导力的提升，极其重要的一个方面是养成自我岗位工作阶段性反思的习惯与能力。因此，学校一直以来坚持全体中层的“学年述职制”。通过述职，一是可以持续增强中层与分管领域教职工在价值理念和行为方式等方面的全面沟通；二是通过自下而上的岗位工作测评，可以充分释放和表达教职工对中层学年工作的意见；三是可以使中层通过教职工的测评表达而不断反思自身。

（3）实行全体中层的“岗位任期制”。学校的所有中层岗位均以两个学年为一个任期，任期满后都要重新聘任。重新聘任的方式为学校面向全体教职工发布所有中层岗位，原有中层可以应聘原来的中层岗位，也可以应聘其他中层岗位，或放弃应聘。对于学年述职评议合格的中层，其应聘原有中层岗位具有优先权，但如应聘其他中层岗位，则按照初任中层岗位程序进行公开竞聘。“岗位任期制”的意图，主要是想让所有中层每两年对自身的岗位进行一次重新的审视，对自身与岗位的适切性进行一次再思考，也对自身的岗位意向再进行一次自主慎重的选择与表达。

2.强化专业对话，在互动中思辨提升

中层岗位工作自觉和自身发展自觉的培育与形成，最重要的是其自身专业能力的持续提升及因此而获得的自我价值认同。而中层专业能力持续提升的重要途径，是要不断强化专业对话。

（1）与分管领域成员对话，深化专业理解。分管领域是每一位中层最日常、最重要的专业实践土壤，因此，与分管领域成员的专业对话，是每一位中层扎根实践、了解实践和研究实践的根本方式，也是其不断深化专业理解，提升专业素养的最重要路径。中层与分管领域成员的专业对话，一方面要求以多种方式展开，另一方面，要求专业对话要具有一定的频度。

（2）与专家教授对话，拓展视野，提升思维能力。中层干部在基于日常实践研究的基础上，其专业视野与思维能力的提升，必须要经常与专家教授进行对话。学校主要是通过各种研究项目的确立、研讨平台的搭建以及合作机制的构建，来多层面、多渠道地为教师提供尽可能丰富的与专家教授展开高端专业对话的机会，以此促进中层团队成员思维能力的提升。

（3）与兄弟学校对话，在分享中扩大影响。中层专业能力的提升，有时需要更为多元与丰富的专业实践平台。因此，学校在区级校际结对、教研训基地建设等项目推进中，让更多的中层走出学校，加强与兄弟学校间的专业对话，更好地实现专业提升。

（4）校内中层之间对话，凝聚共识，形成合力。校内中层之间的专业对话，除了日常工作中的互动交流外，学校主要基于两大交流平台。一是每月一次的全体中层会议。二是每年寒暑假各举行一次“校领导管理团队校本研修”