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团队的意义及团队管理
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同
的目的、目标以及工作方法,且以此自我约束。
团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是:存
在明确内部分工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同,
队员之间没有明确的分工,彼此之间的工作内容交叉程度高,相互
间的协作性强。
团队在组织中的出现,根本上是组织适应快速变化环境要求的结
果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应
环境变化,企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序,将
不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不
同工序人员结合在一起,从而在组织内形成各类跨部门的团队。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可
以随时组建,一旦完成工作,便可随时解散。它所完成的工作是用
其他方法无法完成的。可以说,不管是从事新产品研发,还是改进
工艺流程,团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时,
它还给我们一种重要启示:每个人都有一定的创造性,在合适的时
候让他们的智慧共同闪光,将迸发出无穷的力量。
建立成功团队的四个基本要素:目标、关系、规范与领导力。
1.共同的愿景、目标。心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征,
便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素,便是建立
团队共同的.愿景与目的,但是由于人的需求不同、动机不同、价值
观不同、内心的恐惧不同,因此要让目标趋于一致,也是极为困难
的,但是俗话说“人同此心,心同此理”只要能具有同理心,加上
熟练的技巧,建立共同的目标还是不难的;
2.组织协调与团队关系。关系方面,存在着正式关系与非正式关
系,例如经理与部属,这是正式关系,他们两人是同乡,这是非正
式关系。团队关系的挑战,需要领导者创造环境与机会,协调、沟
通、安抚、调整、启发、教育,让团队成员从生疏到熟悉,从防卫
到开放,从不稳定到很铁,甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任,关
系愈稳定,愈信赖,组织内耗愈小,团队效能就愈大;
3.规章。没有规矩无以成方圆,车子不按照车道驾驶,马路上会一
片混乱,组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题,报销缺乏制
度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准,不仅会造成困扰、混
乱、也会引起猜测、不信任,当然写下制度规矩很容易,如何推行
___则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范,并
且促使团队成员认同规范,遵从规范;
4.领导力(称职的团队领导)。将以上三种要素有效的运用,并能
判断情况,决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力,便是
第四要素——领导力,所以领导能力可以说是在动态情况中,运用
各种方式,以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系,以及树
立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、
激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
团队及团队的基本内涵xx-09-1113:38|#2楼
斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相
互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不
同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。并且正式
群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后
来(1996),他又对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个
结论:一是群体强度信息共享,团队则强调集体绩效;二是群体的作
用是中性的(有时消极),而团队的作用往往是积极的;三是群体责任
个体化,而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的;四是群体
的技能是随机的或不同的,而团队的技能是相互补充的。医院财务
制度桑德斯特洛姆.戴穆斯(1990)则根据四种变量,即团队成员与组
织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时
一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类
别,把团队分为四个类型:建议或参与式团队、生产或服务团队、
计划或发展团队、行动或磋商团队。企业财务制度
斯蒂芬.罗宾斯(1996)根据团队成员的、拥有自主权的大小以及团队
存在的目的不同,将团队分为三种类型:一是问题解决型团队
(Problem-solvingTeam),组织成员往往就如何改进工作程序、方
法等问题交换不同看法,并就如何提高生产效率、产品质量等问题
提供建议,不过它对调动参与决策过程的积极性方面略显不足。二
是自我管理型团队(Self-managedTeam),这是一种真正独立自主的
团队,它们不仅探讨问题怎么解决的方法,并且亲自执行解决问题
的方案,并对工
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