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中小企业如何设计科学合理的股权结构?
科学合理的股权结构是中小企业稳步发展的基石。企业不懂股权结构设计,会面临五大问题:一是股东矛盾;二是股权结构不合理,投资人不愿投;三是一股独大,再好的项目也做不大;四是股权结构不合理,企业无法做大做强;五是被小股东绑架,失去控制权。如果你想做大做强企业,就一定要设计科学合理的股权结构。
3.1中小企业为什么要设计股权结构?
【股权设计看点】
大多数中小企业老板在企业发展初期,并没有做股权设计的打算。理由有很多,“没必要”“资金困难”“以后再说吧”等等,那么真的能等到以后吗?
在我们辅助中小企业做股权设计的这几年里,看到很多中小企业的业绩确实不错,可是最后还是走上了倒闭的道路。甚至还有一种奇怪的现象,挣得越多,倒得越快。这到底是为什么呢?通过对大量案例的分析,我们发现,中小企业失败的主要原因是由于股东之间利益不均,矛盾日益突出,从而断送了企业的前途。
现实中还有一种怪圈:除非这家企业的股权由一个人“大权独握”,否则,中小企业股东矛盾的发生率几乎达到80%以上。最典型的案例如黄光裕与陈晓之间爆发的国美控股权大战,虽然国美股权纠纷的产生还有其他的原因,但是如果中小企业的老板能在创建企业之初,就对股权多一点思考和设计,或许情况就不一样了。
【股权设计案例】
合伙案例:陈晓与黄光裕的股权大战源起何处?
在2000年前后,我们国家出现了家电销售小高潮,像苏宁、国美等大型家电零卖企业兴起。可是好景不长,随着市场竞争日渐白热化,不少家电零售商要不被收购,要不就面临倒闭的境况。陈晓创建的“永乐电器”于2006年被黄光裕的“国美电器”收购,随后,黄光裕派陈晓掌管国美美国市场,于是,国美“引狼人室”的故事拉开了序幕
陈晓算不上成功的企业家,他一手创立的“永乐电器”被国美收购,他在国美担任高层后,意与自己的老板——国美的掌门黄光裕争夺公司控制权。外界在唾弃陈晓忘恩负义的同时,也当了一回吃瓜群众,津津有味的国观国美这场股权大战。
陈晓于1996年创立“永乐电器”,到2004年,永乐已经在全国拥有108家门店,可谓家电零售商中的佼佼者。同年底,永乐引入美国摩根史丹利的战略投资。2005年10月,永乐电器在香港上市,但这种风光的景象并没有持续多久,永乐电器大规模的并购计划开始“反噬”,高昂的并购成本把永乐的体力消耗的所剩无几。按照永乐和摩根史丹利签订的对赌协议,假如被并购。
陈晓很快就大权旁落了。此时,陈晓不顾所有高管的反对,毅然决然和国美“闪婚”。
2006年夏天,陈晓从一个老板变成了一个打工者,虽然他后来担任国美美国市场的经理人,但相比掌握实权的黄光裕,大多数国美人还是把陈晓看做“败军之将”,在国美没有地位可言。
然而,胜者黄光裕非常看好这个曾经的对手,还高调向外界宣传“我已经找到了CEO的最佳人选。”可好景不长,2008年11月,黄光裕被带走调查,陈晓临危受命,以第二大股东、总裁的身份主持大局,处理国美危机。
2009年6月,陈晓通过竺稼引入贝恩资本,与其签订了一份十分严苛的投资协议。协议的主要内容为:贝恩资本认购国美电器发行的15.9亿人民币的以美元结算的可换股债券,2016年到期,债券票面年息为5%,根据赎回条款,每份可转债到期时债券持有人认沽权按本金12%之内部收益率减去已付利息以美元赎回。
与此同时,陈晓开展了大规模的股权激励,把当时已经发行的3%的股权授予企业105名高管,此次股权激励的总金额达7.3亿港元,创下了中国家电业股权激励的记录,激励范围也覆盖到了副总监以上的级别。陈晓打算模仿当时新浪的模式,可是这是黄光裕不愿意看到的情景。
2010年5月,在国美股东大会上,忍耐许久的大股东黄光裕突然发难。对贝恩资本提出的三名非执行董事的提案进行反对。随后,董事会又重新任命竺稼等三人为非执行董事,这等于是否定了股东大会的决议,也表示陈晓和黄光裕的矛盾由暗转明。
在那段时间里,双方在各大媒体上战火熊熊(见图3-1)。当时还在服刑的黄光裕发表了一封道歉感谢信,大打情怀牌,这一举动博得了大部分民众的同情心,舆论开始支持“弱者”黄光裕。除晓为了提升自己的舆论支持,也接受了很多主流媒体的采访。两人的“决战”在2010年9月28日召开的国美股东大会上进行,黄光裕要求撤销陈晓等人职务的提案并没有通过,但他的取消董事会增发授权却通过了,保全了自己大股东的地位。但这样的“和平”局面并未维持多久,2011年3月,陈晓辞去国美董事局主席一职,陈晓败北。
同一时间,陈晓开通微博并写道:“春天里各种新的希望又萌芽了,一切将重新开始。”
【股权设计实操】
黄光裕与陈晓上演了一场股权大战,在争斗中,企业错过了最好的发展时机。许多中小企业在发展早期,创始人只顾埋头苦干,不会考虑企业的股权结构,等到企业发展到一定规模时,才开
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