中小企业股权设计与股权激励实施全案 第09章 股权激励如何实施怎么管怎么做.docx

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股权激励如何实施，怎么管？

股权激励设计好以后，要进行科学合理的实施和管理，这就好比是结婚的夫妻，需要双方按照约定，秉持“白头偕老，共创美好”的理念共同进退。中小企业的股权激励要设定好授予条件、退出机制、股权激励架构、管理员工股东的制度等，只有这样才能避免员工躺在股份上睡大觉，不让企业陷入股权的纠纷之中，向着股权激励的目的匀速前进，把企业做大做强。

9.1达到什么条件才能给——如何规避员工躺在股份上睡人觉？

【股权激励看点】

实施股权激励，并不是确定了激励对象、模式、时间、份额、价格、股权来源后，就可以授予激励对象了，还要制定一个条件，达到这个条件才能把股权授予激励对象。这里所说的条件，包括股权的获授条件和行权条件。通俗地说，就是企业制定的股权激励的考核目标和标准。如果达到了考核标准就授予股权，激励对象有权利行权。

制定合理的考核目标及标准是股权激励成功的关键所在，股权激励—般按照一个年度考核一次，考核标准要事先设计好。股权激励有效期几年就要连续考核几个年度，把能经受考验的和经不住考验的人区分开，按照规则以结果为导向，考核成绩好的多给股权，一般的不给股权，不合格的不给股权。这样做的目的是为了规避员工躺在股份上睡大觉，无作为。

需要注意的是，中小企业在制定授予条件时，只需要对激励对象进行考核。而在制定行权条件时，除了需要对激励对象进行考核外，还要对企业整体和部门进行考核。只有这三者都合乎企业的要求了，激励对象才可以行权。

KMT企业在这方面就做得非常科学，让我们来学习一下吧。

【股权激励案例】

股权激励案例：KMT股权激励成功的奥秘何在？

安徽有一家建材企业KMT,是一家集研发、生产、销售为一体的大型建材企业。目前已经拥有年产15吨建材的生产能力。2014年，该企业的老板制定了战略目标——在华东、华北、西北、西南建设四大生产基地，在全国建立强大的供货渠道。

制定了战略目标后，KMT老板发现企业的治理机构和企业文化有待加强，于是开始实施股权激励。其最大的目的就是完善企业治理结构，建立共创共享的企业文化，实现对企业骨干管理人员和核心人才的激励，调动他们的积极性。KMT激励股权来源于企业创始股东转让的部分股权。

当把一系列的激励计划做好以后，在达到什么条件才给员工股权这个问题上，老板开始纠结。经过我们的建议，该企业股权激励的条件是这样制定的：企业各业务板块的净利润达到企业董事会规定的年度净利润目标的80%以上。如果企业的总利润指标没有达到，那么这一年的股权激励不实施，授予激励股权不能作转让。如果企业总利益达到预定指标，而其中某个业务板块没有达到指标，那么该业务板块的员工不能参与这一年的股权激励。

为了进一步考核员工个人是否符合股权激励的条件，KMT制定了员工考核表，以激励对象进入企业的时间、职称、业绩、特殊贡献四个因素为考核依据，计算每个激励对象的得分。具体考核权重因素如下（见表9-1)。

根据表9-1股权激励对象个人考核因素，汇总所有激励对象的总得分，再除以本次股权激励授予的股权总量（500000股）,得出每分可获得的股权激励数。激励对象的考核得分乘以每分可获激励股权数，就是某一个激励对象具体应该获得的激励股权数。

可喜可贺的是，KMT的股权激励计划效果非常好，不仅完善了企业的治理结构，塑造了共创共享的企业文化，更重要的是，通过股权的激励作用，使得企业上下人员一条心，在很短的时间内完成了战略目标，在全国范围内形成了强大的供货渠道。

【股权激励实操】

KMT企业在制定授予条件和行权条件时，把企业的整体考核标准、部门考核标准和个人考核标准结合在一起，既能达到股权的激励作用，又能避免员工躺在股份上睡大觉。这样的股权激励条件值得每一家中小企业学习。

那么，中小企业应该如何制定股权激励的授予条件和行权条件呢？我们也可以向KMT学习，通过以下三个方面来进行考核，达到考核标准才能授予股权和进行行权。

☆企业整体考核标准

每家企业的状况不同，考核标准当然也不同。下面我们为大家介绍一下制定合理的企业考核标准应遵循的两个基本原则。

☆符合企业战略目标

战略目标是企业使命和愿景的具体化。中小企业在设定股权授予条件时，要根据自身发展的特点明确战略目标的具体内容，细化考核标准。一般来说，中小企业可以结合自身所处行业特点、企业以往业绩、达标难度等情况，设置有挑战性但通过努力可以实现的业绩指标作为股权激励考核指标。中小企业的战略目标包括以下内容（见图9-1)。

另外，股权激励是否达到行权条件的标准，还应有反映股东回报和企业价值创造的综合性指标。比如，股东权益回报率、每股收益、经济附加值等。一家企业不一定要将以上内容都列为战略目标的考核标准。比如，你是餐饮行业就不需要研发目标。中小企业应该根据行业特点和发展阶段选择对自己战略有实质影响的战略目标，