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格兰仕成功之道

在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡

头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左

右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本

壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先

优势，高筑了行业的“门槛”。

格兰仕企业集团公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为

格兰仕企业集团公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建

成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万

台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生

产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小

规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。

目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大

王”。

一、格兰仕成功之战略分析

1、格兰仕总体战略分析

A、专业化战略。

格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规

模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这

个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集

团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断

开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩

大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术

力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

B、国际化战略。

国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表

现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球

市场推出产品﹔第二，研发的国际化，美国的RD机构与中国的机构共同合作开发自主技

术和新产品﹔第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。

C、规模化战略。

格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而

提高了市场竞争力，降低了企业风险﹔然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利

多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，

这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。2、成本领先与规模经济策略

格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降

价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，

实现规模经济﹔另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而

在短期内使自己的实力获得迅猛提高。规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素

的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根

本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本﹔通过规模效应，增加技术

投入﹔通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正

实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、

科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，

开拓电饭堡和电风扇的产品?市场。

在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台

阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己

的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格

兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争

对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%

以上。

但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格

兰仕在96年8月和97年10月分别