知识员工的文化策略.pdfVIP

20XX年知识员工的文化策略

企业文化理论的出现,在企业管理领域中引起了一场革命,它使长期以

来被视为管理学难题之一的团体目标与个人目标的矛盾得到了统一,约束

与自由得到了统一,物质文明建设和精神文明建设也在某种程度上得到了

统一。下面一起看下知识员工的文化策略。

企业与知识员工的价值认同

文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企

业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构

建知识员工个人成长与发展的舞台;另一方面则是指培育核心价值观和共

同愿景的企业文化。知识员工与企业合作伙伴关系理念的形成，从根本意

义上说，涉及知识员工的身份和地位问题。作为战略伙伴，知识员工在改

善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前的问题，还是规划

自己未来在公司的工作，都应该有实际的发言权;在报酬方面，知识员工

作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余

价值的索取和分配;作为战略合作伙伴，知识员工还应当与企业经营者一

道，共同参与决策过程。对这种身份的准确定位，日趋流行的参与式管

理、质量圈、员工持股方案管理模式，才有了文化基石。

打造基于核心价值观和共同愿景的企业文化，其要求是：首先，企业

应从核心价值观角度，明确认识知识员工是企业最重要的人力资源;其

次，企业与员工一起树立共同愿景。这才可能打动知识员工的内心、激发

他们的成就动机;尽量把管理与满足员工的期望相结合，起到维持和强化

其心理契约的作用，才能在员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期

望之间达成一种默契“”，在企业和员工之间建立信任网络。

知识员工的核心需要

知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强;第二，

从事创造性的脑力工作;第三，强调工作的内在价值;第四，有较强的成就

动机;第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等;第六，流动意愿强;第七，他们的

成功越来越依赖于组织资源。知识员工的基本特征导致了他们有非同一般

的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制

度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种

有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研

究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉财富“”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也

能使之获得来自公众影响的激励。

知识员工的激励驱动

如何激励知识员工?知识管理专家玛汉坦姆仆经过·大量研究后认为，

有四个驱动因素：

个体成长，约占总量的34%;工作自主，约占31%;业务成就，约占28%;

金钱财富，约占7%。

可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的

有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的

追求;他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完

成企业交给他们的任务;他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且

能够分享自己创造的财富。

知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基

于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在

满足自我需要;超我动力是基于超个人取向“”的动力系统，在这一系统作用

下，人的行为是以社会“”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行

为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之

共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假

设。

良性激励的文化策略

对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企

业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效

机制，形成良性激励的文化氛围。

第一，关注尊重价值“”的报酬设计。一般意义上的报酬是价格“实

现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层

次报酬“”。

这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中

的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单

个知识