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基层书店的财务预算管理分析

为适应当前市场环境的变化，各地新华书店都纷纷加强预算管理工作，这对于规范书店管理、降本增效等都具有重要作用{1}。作为基层书店，经营压力相对更高，更应当强化书店的预算管理工作，避免不必要的资金浪费，为书店获取更多利益。当一些基层书店在开着预算管理时，存在一些问题制约了预算管理的工作开展效果，现就对此展开较为深入的探讨。

一、基层书店加强财务预算管理的必要性

基层书店是面向县、乡等地区的书店单位，这些地区的书店面临的基层群众消费能力有限，因此销售业绩难以比得上城市中的大书店。加上近年来数字阅读和网购的冲击，进一步增加了基层书店的经营压力[2]。此种背景下，基层书店为了谋求长远发展，就应当积极引入规范、先进的财务管理手段，开源节流，减少不必要的费用支出，从而为企业争取更得利益。财务预算管理是以预算编制为基础，利用预算编制下达预算控制任务，将任务分配各部门及个人，全员各司其职，做好本岗位的费用控制，从而增强书店整体的财务管控，由细节到整体，最大程度减少不必要的支出，实现降本增效。

二、基层书店财务预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理工作认识不足

这是很多基层书店都存在的问题，只重视图书的销售，甚至从开业至今都未程开展过规范的预算管理工作，认为预算管理无关紧要，只要卖好书就好。还有很多基层书店普遍认为预算管理只是财务部门自己的工作，和其他部门没有关系。显然这些观念都是错误的，预算管理不仅是财务部门的工作，还需要其他岗位的积极配合，共同完成。这些片面的认知，使很多基层书店没有开展预算管理工作，缺乏领导及各级员工的支持，没有有效开展相关工作的氛围，势必影响了预算管理工作的开展效果。

（二）缺乏行之有效的预算管理制度

正是因为认识上的不到位，直接导致很多基层书店要么没有制定预算管理制度，要么所制定的预算管理制度也是流于形式，制定完成后，也不论后续开展的好坏，没有实质性的开展。

（三）预算编制不合理和实际相脱节

目前很多基层书店在编制预算时，主要是根据以往经验进行编制，采用的方法主要是以往年的预算作为基础，在此基础上结合新年度规划进行增减。这种预算模式没有充分考虑到书店经营的实际情况，以及市场环境变化等因素，导致所编制的预算和实际情况相脱节。此外，书店也没有将预算进行有效分解，这样预算就更脱离实际，即使哪个部门、哪个超了预算也没有有效的参考。

（四）预算考核力度不足

一些书店制定了预算管理制度和预算编制，但是没有完善的预算考核工作，那么也没有实际意义。没有预算考核，更没有根据预算考核结果制订奖惩机制。各级员工觉得无论预算执行得如何都是一个样，那么自然就容易消极应对预算管理，导致预算管理只停留在纸面，没有起到预期效果。

三、基层书店预算管理的优化建议

（一）加强重视打造利于预算管理的环境氛围

预算管理应当是一个全局性工作，仅靠财务部门的一己之力是无法达到预期效果的。书店应当正确认识预算管理，首先应当加强领导对于预算管理的认识，由上至下带动书店各级员工对预算管理的认同[3]。书店成立的预算管理小组，也直接由书店总经理管理，提升权威性，使预算管理工作的落实与推进更加事半功倍。

（二）构建完善的财务预算管理制度

为推动制度的有效落实，书店首先应当组建预算管理组织结构。可成立专门的预算管理部门，或是在财务部门挑选职业能力过硬、职业道德优秀的财务人员组建起预算管理小组。该部门由书店经理直接管理[4]。该部门负责汇总包括中心门店、校园书店、图书部、教材部、综合财务部等提交的营销费用以及日常管理所需费用的预算，以及预算管理的配套制度、预算执行过程中的监督、考核等。

在构建完组织结构后，书店应当构建适于自身的预算管理制度，要从以下几个方面入手：首先，所制定的预算管理要能够推动书店的经营目标，使全员意识到预算管理不再单是一个部门的工作。其次，制定财务预算管理相关工作的流程以及配套的管理制度，使在实施财务预算管理时能够有章可依。并明确执行过程中各级人员应尽的责任和权利。最后明确预算管理执行过程中，人员失职、或是恶意违反规定的惩罚措施，使人员能够加强重视。

（三）优化预算编制与细化分解

1．科学编制预算

在编制预算时要改变以往沿用历史经验的方式，建议采用零基预算和增量预算相结合的方式。对一些比较固定的费用，如门店租赁、水电费、管理费等这些费用可以用以往的预算方案为基础进行增减。对于图书、文化用品、电子产品、教材这些市场流动商品的主营业务，受市场波动等因素影响较大，此类预算建议采用零基预算法，就是每年编制预算时，不参考往年，直接从零为基础进行重新编制。

2．预算的细化分解

预算指标在编制完成之后，应当对预算指标进行细化分解，每年年初或上一年的年末进行新一年度的预算编制，编制完成后，将主营业务费用、销售成本、利润以及期间费用等主要指标