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施工企业成本管理心得体会1

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路

已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验

交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。xx项目工程，

在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的

正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项

目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报

如下：

一、项目基本情况

xx工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度xx米，建筑类别

为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标

准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为xx%;工程总价优惠xx%。该项目合同暂定

总造价xx万元，实际造价约xx万元。合同工期xx个月，工程实际开工日期20xx年xx

月xx日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证

工期xx日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费xx万元。

二、项目成本管理的具体做法

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以

及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核

审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的

管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

1、“量”的复核审定。

xx工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶

段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，

一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;

其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证

明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配

套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，

明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经

验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以

修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内

外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师

审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的

现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。

2、施工实施阶段中“干中算”。

施工企业成本管理心得体会2

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都

委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢?”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，

成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天

覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，

按照定额套个价，也不是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开

发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。

说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，

确保《开发项目经营管理责任》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产

管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措

施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即

根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经

济合理。

例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润20xx多万元，住宅楼设计

时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，钢筋、水泥

涨价即达800多万元;之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对

比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了