哈药集团数字化转型之路三篇文件.pptx

哈药集团数字化转型之路;目录/Contents;01;哈药集团介绍;哈药数字化转型前的信息化情况;哈药集团数字化面临挑战;02;医药行业信息发展：机遇与挑战并存

;哈药集团信息化建设目标;03;哈药数字化转型历程;哈药整理资源提升效率;哈药统一工作入口;;哈药集成业务管理;哈药核心应用成果展示;;哈药流程管理优化;哈药核心应用成果展示;哈药系统应用价值;04;;THANKYOU;基于SAP锂电池数字化转型总体蓝图架构设计解决方案.;目录;XX科技：企业数字化转型的“全面构建商”;XX科技：数字化咨询与IT规划业务;XX业务流程优化咨询服务;;XX+SAPS/4HANA：帮助高科技企业构建内部整合、外部开放的统一运营管理平台;XX科技具备支撑【全面集团化管控】的解决方案能力;XX科技具备支撑企业端到端的【一站式制造服务】解决方案能力;XX科技-高科技行业全场景MES的实施能力;目录;电池模块产品结构和工艺路线-示例;锂电池和BMS行业产业链相关企业;;河南超威电池：传统动力和新能源锂电全面业务覆盖;小米集团：高科技客户对供应链管控与高效响应的典范;扬杰电子：国内最大的半导体分立器件的厂商之一;星云电子-EPC模式锂电池生产线工程总包项目管业务模型;公司名称

阿尔派电子株式会社;对实施方案关注重点的需求响应;XX电池：聚焦电池科技和电子全产业链，面向集团化业务协同、国际化合作与业务发展;XX电池：集团化业务运营模式，需整体化规划落地;XX+电池工艺：围绕BMS电子装配、电池封装测试业务链;;XX集团组织架构：核心公司业务、集团管控领域;XX将帮助XX打造以ERP为核心的多板块、集团化运营的统一化平台;构建以ERP为核心的运营管理平台：总体目标建议;信息化系统建设规划：我们建议立足股份公司构建集团化、数据标准和整合业务的统一平台;;我们建议，应构建XX股份的集团化管控，横向集成与纵向贯通相结合;XX股份：财务集团化与共享财务化应用，解决多层级公司财务效率、报账、资金和报表分析的集中化;关键需求二：围绕电池和XX业务链，以客户合同或交付为核心的一体计划应用;关键规划之三：构建研发制造在数据统一、BOM、工艺和变更整合平台应用;关键规划之四：内外整合化的系???集成架构，应用SAPPO构建企业总线;我们建议：XX根据“整体规划、阶段实施、业务贯通、重点突破”策略，针对核心业务系统，制定未来2-3年的信息化规划;本期ERP项目核心收益：需流程优化、岗位清晰、制度配套、管理流程落地;;集成端到端业务流程-核算到报告流程;;;快速高效的月结及年结;XX电池财务核算规划：满足多法人、事业部/事业部的法人报表和管理报表;基于事业部或利润单元的管理报表分析：利润考核分析核算（示例）;统一核算体系下的高效与灵活的报表合并（规划SAPBPC合并软件）;法定合并与管理报表方案（满足按法定架构、事业部合并）;全面预算体系架构与业务预算驱动的财务预算编制方案;计划、预算管控及分析（规划SAPBPC预算软件集成）;全方位的资产管理：构建从预算、购建、使用、报废等全周期的资产账务体系;全方位的资产管理，包括在建工程、固定资产、无形资产，待摊费用;专项活动与费用管理：研发专项费用的计划、控制与分析;成本核算体系：构建基于标准成本的生产全过程成本管控体系;;精细化成本管控：按生产订单实现各单成本管理，并细化至工序级成本管控;全面多维度的成本分析报表：获利能力分析;获利能力分析报表（示例）：按产品类、区域、按渠道等维度;运管管理报表分析-量化、可视的经营管理指标及报表（规划SAPBI/SAC商务智能应用）;;主数据业务场景和需求;主数据：建立基础数据的治理管理，推进系统数据规范应用;元器件管理要求为例：

一般区分厂家编制物料编码（与原材料、标准件不同），设计和生产时不能随便混用

特性比较多，无法在物料描述中全部体现

业务处理（如生产备料）捡批时各种特性信息都要用到（不只是物料描述），需要业务处理时做到信息随时可见，避免过多的页面跳转查询操作（需要增强开发实现）

明确要求质量管理的可追溯性

由于检验后的批次特性输入量众多，需要开发批次导入

;定义分类;主数据：建立电子物料多维度全过程的认证管理体系;;PLM：以模块化、面向IPD视角，进行产品、BOM和工艺数据的演进（规划二期）;SAPPLM：整合一体化管理BMS、PCBA等产品、部件和工艺等数据结构和状态;主数据：通过ECM管理流程保持主数据的一致性和规范性;主数据：灵活多样的物料替代管理，解不同替代问题

;替代料管理及ECN方案#1（示例）;替代料管理及ECN方案#2（示例）;替代料管理及ECN方案#2（示例）;主数据：建立产品标准工艺管理，实现工序标准定额工时管理;主数据：多