《财税视角下企业生命周期的管理》（61页 ）.pptxVIP

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一、企业的生命周期理论

二、企业生命周期经营特征三、企业生命周期财务规划四、企业生命周期税务筹划;

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20世纪60年代至70年代

发现企业成长过程呈S形曲线，划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段;

企业和所有生命体一样，有自己的生命周期。企业在每个阶段都有独特的发展规律，只有通晓企业的生命周期，才能把握企业发展过程的变化。

伊查克·爱迪思在《企业生命周期》这本书中，把企业比作一个生命体。生命会遵循自然规律，要经历孕育、出生、成长、成熟、衰老、死亡等阶段，那么作为一家企业，其实也会经历这些阶段。;

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企业的一生如同人的一生，也要经历创业、成长、成熟、壮大和衰退等阶段，由于企业经历的每一发展阶段都有不同的特点，对财务提出的要求也不尽相同，企业在不同的阶段、不同的规模、不同的业务需要不同的财务管理模式、不同的财务管理制度、不同的财务管理方式以适应新形式下业务和管理需要。

虽然企业发展的每一个阶段，对财务在公司管理中的要求是不一样的，但基本的要求是一致的，即作为组织体系中不可缺少的职能部门，财务管理首先要为企业的发展服务，要符合企业发展的大方向，财务管理的内容也必须与企业管理发展过程相适应。;

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资金紧缺：企业的初创期往往处于企业的高投入阶段，资金需要量大。

产品不成熟：工艺技术尚不稳定，产品的工艺性创新过程和创新结果可能需要改进与强化。

制度不规范：企业规章制度不健全,管理体制高度集权,管理者可能过于自负而导致决策常常出现差错。

信息匮乏：对生产经营活动和外部环境缺乏全面了解,信息不足导致风险。;

信息分散：在提高效率的同时有效的控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。

多元陷阱：由于市场的扩张与销售规模的扩大，管理者可能头脑发热，制定一些不切实际的目标，使企业容易掉入多元化的陷阱，并导致规模迅速膨胀??

授权不明确：聘请职业经理人，往往又难以放权，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作。

同业竞争：企业高速成长，开始引起竞争对手的注意，竞争对手通过设置进入障碍、低价倾销、垄断中间商等方式来限制、阻碍成长期企业的进一步发展。;

人才缺乏：财务管理的技术与水平跟不上企业发展的步伐，缺乏高素质的人才和行之有效的技术手段以适应企业高速发展需要。

信息混乱：众多的产品、复杂的企业结构、延长的管理链条使得企业的控制难度加大、信息量巨增；如何保证为企业的决策者及时提供有用的决策信息？

推动变革：企业原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，需要技术创新、精细化管理来控制企业成本，使企业完成管理体制的改变。;

企业老化：包括硬件的老化(如设备老化等)和软件的老化（组织系统老化、思维观念老化、决策模式老化、技术老化等），从而致使对外部风险的抵抗能力日趋低下，市场份额下降，销售锐减。

反应迟钝：企业对外部环境的反应能力降低，企业往往不能适应宏观经济形势和行业环境的变化，不能适应科技进步的变化，从而使企业面临淘汰的危险。

人员流失：前途不明，人心不稳，优秀员工不断流失。;

2、企业发展期财务战略及规划

3、企业成熟期财务战略及规划

4、企业衰退期财务战略及规划;

基于企业生命周期的财务战略调整，注重对企业财务资源和能力的整合，通过对投资战略、筹资战略和收益分配战略的动态调整达到企业资源的合理配置，实现资本增值并实现企业财务能力的持续、快速、健康增长，来实现企业的可持续增长。

但不同类型、不同性质和特征企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面是有差别的，对其各自的财务战略还应具体问题具体分析,不可

“一刀切”。;

筹资方面：初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。

投资方面：企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加