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员工激励的8个方法

一、使命法

1.自我激励

A方法：

激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人

士讲解创业经历，让员工认识到事业的可能性和艰难性；邀请成功学方面

的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读让员工讲出自己心

中的理想以及实现理想的打算等。

B.原理：

每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员

工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而

他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。

2.个人业务承诺计划

A.方法:

让每名员工年初制定本人全年业务计划,向公司立下“军令状”。由

其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度、团队力度及团队精神，并

予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励

他们充分发挥潜能和创造性。

根据期望几率理论，一个人从事项活动的动力或激励力的大小，取决

于该项活动产生成果的吸引力和该项成果实现几率的大小。完全的目标导

向一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。

3.组建临时团队

将一些重要的业务计划或项目由一个临时组建的团队去做。

临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励

功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为3-7人），志愿组

成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性可

又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团

队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定决策权。当一

个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。

二、生存法

4.生存竞争

对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。

让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能

被公司淘汰出局。在生存竞争常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将

会极大地激发员工的工作热情。

C.范例：

美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖的人才，占

10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他

们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，

需要对他敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不

留情地辞退他们。这种淘汰机制给了员工充分的紧迫感，也给了他们充足

的动力。

三、竞争法

5.新陈代谢机制

制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标

的责任人员，无论级别、资历、以往贡献都得下台。

B.原理:

许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种

原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已

经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任感.

6.分组竞争机制

将公司业务部门划分为若干小组,每天(周)公布业绩排行榜,月终总结,

奖励先进,激励后进。

最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”,而是在企业中形成

高绩效的环境,使员工的敬业精神得以发扬光大,让懒惰者无处藏身。基于

真诚合作和责任承诺之上的内部竞争,来自同级的压力比来自上级的命令

更能促进员工的积极性和工作热情。

7.在内部引入外来竞争

允许内部机构向外界采购产品或服务,使内部相关的供应部门不能再

依靠独家生意,舒舒服服过日子而不思进取。

B.原则：

“铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加

倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。

四、兴趣法

8.鼓励“非法行动”

允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。

很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一

部分计划外的想法却同很多计划的想法同样具有价值，需要被企业重视并

予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己的简单试验来

测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客

户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，

知道怎样提高生产和市场拓展效率。

通用电器公司的巨大成功，例如在工业塑料和飞机发动机的成功，就

是“非法活动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设计得有一点

“漏洞”，以便让一