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领导辅导员工工作场景

辅导是一个互动的过程，在这个过程中，管理者和员工的目的在于弥补绩效

差距、教授技能、传授知识、灌输价值观和理想的工作行为。辅导能够唤醒激励

的力量，帮助你的下属在多方面改善绩效，包括弥补绩效差距，克服个人困难，

获得新的技能和能力，为承担新责任作好准备，更有效地进行自我管理。

与正规的技能培训相比，好的辅导也可能改善你和下属的工作关系，让你作

为管理者更加如臂使指，多数情况下，你的下级都可能从辅导中获益。提供辅导

的可以是你，也可以是有专业技能的其他人。

一、观察与收集信息

在进行辅导之前，首先要理解现实状况、员工个人以及工作内容，直接观察

是最好的方式。你的宗旨就是要确定优势与劣势，理解员工的工作及行为对同事

的影响、对其达到目标的能力的影响。

要想清楚地理解现实状况，你需要根据既定绩效指标定期检查员工的表现，

如果你在下属的年度目标中规定了月度指标或季度指标，就可以在工作过程中发

现优质绩效和绩效差距。对于员工未能顺利进行的工作，一定要详查原因何在？

要找出那些对达到目标构成影响的行为。

如果可能，尽量通过其他渠道了解情况，可与信得过的同事私下探讨有关情

况，将他们的观察分析与你自己的信息结合起来。

二、给予并听取反馈

给予反馈并听取反馈是辅导不可或缺的组成部分，这是一个提供与获取信息

的过程，应贯穿积极辅导的各个阶段；确定辅导目标，制定行动方案，解决相关

问题，评估辅导效果。

有些人分不清表扬和正面反馈，也分不清批评和负面反馈，让我们先来区分

它们。表扬只是你看见员工表现不错时拍拍他的肩膀，正面反馈则更进一步，具

体说明哪种行为值得肯定。批评和负面反馈也一样，批评是不加解释的斥责，相

比之下，负面反馈有更详细的内容，提供了讨论和改进的基础。给予反馈时的注

意事项：

1.着眼于改善绩效。员工表现差的地方，你自然应该指出，但同样重要的是，

员工表现好的方面也要给予肯定、强调这有助于人们从自己好的表现中学到东西。

2.着眼于将来。重点关注将来有可能改进的问题，下属的过失是一次性事件，

不太可能再次发生，你就不必追究了。

3.提供及时反馈。在观察到你想纠正或倡导的行为时，要尽快作出反馈，但

一定要收集到所有必要信息后才应作出反馈。

4.着眼于行为，而非性格、态度或人品。只有这样做，对方才不会感觉受到

了人身攻击，如果觉得自己受到了攻击，对方不会再有心情去学习。

5.要具体。不要说，“你在会上表现得真不错，”而要给出一些更具体的东

西，比如“你做报告时选用的那些图表效果很好。你采用的图表数量恰如其分，

并没有使我们淹没在数据里。”

辅导是一种双向活动，所以既要给予反馈，也要听取反馈。没有对方的反馈，

就不会有交流。如果没有交流，你就不知道你的意见是否清晰或完整，甚或你的

辅导是否有用。所以，要鼓励被辅导人作出反馈：“我讲清楚了吗？”“这是你

感觉最困难的地方吗？”“这个有帮助吗？”

在听取反馈时，要全神贯注，将事实和观点分开。如果有人说你的计算是错

误的，并指出错误所在，这就是事实。而如果他说，“你的建议不可行，”这是

一种观点。

Tips：如何让沉默寡言者作出反馈？

有些人不善言谈，在因为绩效问题接受辅导时就更加沉默寡言了。你几番询

问，对方只是无动于衷地点头。怎样才能让沉默的人作出反馈呢？建议：

1.提前想好，如果对方没反应的话你需如何应对，并排练一下。

2.试着放慢语速、延长停顿时间。

3.直言你期待对方的答复－而且愿意去等。

4.提出开放式的问题，启发对方想出一个计划。

三、采用恰当的辅导方法

基本的辅导方法有两种，你要根据现实情况选择最恰当的那种。有时候，你

必须采用一种直接的方法。直接辅导就是演示或告诉对方如何做；当你辅导的人

缺乏经验或绩效亟须改进时，这种辅导最有用：

1.培养技能：将你的专长传授给有需要的新员工，或为新员工找到具备特定

技能的辅导员。

2.提供答案：向新员工解释企业战略。

3.直接指导：说明完成某项任务最快捷的方法，或与员工一起完成某项工作

或项目，让他跟你学习，如一起打推销电话。

其他情况则需要间接辅导，这种情况下，辅导员更像一个帮手或向导。

1.协助解决问题：帮助别人自己去发现解决方案。

2.培养自信：信任员工找到解决方案的能力。