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基于业财融合的企业全面预算管理研究

随着国际国内竞争环境日趋白热化，企业内部管理方式和风险意识的不断强化，业财融合已逐渐成为企业管理的必然趋势。通过全面预算管理能真实的反映企业的业务、资金、人才等方面的实际需要，为内部协同、经营现状与战略贯彻等方面的最终决策提供支持，有利于企业整合并理配置资源达成企业战略目标，建立“以业务为先导、以财务为协同”的全面预算管理模式势在必行。

一、业财融合背景下企业全面预算管理的现状

国内很多企业都实施了全面预算管理，但在实际经营管理中，全面预算管理的实施效果并不理想，究其原因主要是部分企业的预算管理与业务尚未形成紧密的融合。在《中国企业业财融合问题研究》（郭永清教授著）中对预算管理的实施情况进行了调查，结果显示其中高度重视预算管理的企业占比为25.91%，这些企业开展的预算管理工作由企业所有部门参与，很好地实现了财务和业务的融合；预算管理工作由财务部门牵头负责的调查企业占比为48.87%，这些企业中的其他部门会有所参与，实现财务与业务的融合的情况较好；预算管理工作由财务部门全面负责的调查企业占比7.83%，这些企业中的其他部门不参与预算管理，基本无法实现业财融合；最后尚有17.39%的调查企业未开展预算管理工作。由此可见，虽然大部分企业开展了全面预算管理工作，但并不懂得如何科学有效的开展，无法将经营、投资、财务等经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节纳入全面预算管理体系中，达不到业财融合的实际效果，更无法最终达成企业的战略目标。

二、实施业财融合全面预算管理面临的问题

（一）全面预算管理的错误认知

每当说起全面预算管理，很多人都会简单地认为全面预算即为“财务预算”，这种预算管理上的误区，导致业务部门及相关人员缺少参与预算管理的主观能动性，他们不愿参与其中，更多的是被动接受，甚至会因不积极配合而导致预算的编制结果与公司的实际经营情况存在较大的差异。若这种思维认识上的误区不得以纠正，长此以往就会导致预算管理与业务脱节，违背实施全面预算管理的初衷。

（二）预算管理制度不完善

预算管理制度不完善是导致业财融合的全面预算管理无法有效实施的关键，目前来看，仍有企业尚未建立预算管理制度或者预算管理制度在实施中形同虚设，其全面预算管理完全不按照建立的体系和流程开展，缺乏业财融合的全面预算管理的有效协同平台，不可避免的财务部门成为开展全面预算工作的“顶梁柱”。有些企业虽然建立了预算管理制度但更多的是借鉴了其他公司的经验，没有与自身的实际情况与行业特性相结合，可操作性和适用性不强，导致实际的预算管理工作有章难循。

（三）预算编制脱离企业战略目标

现阶段，一些企业的预算编制主要借助上年决算数据，在此基础上“加加减减”，并没有结合当前的外部市场环境及企业的实际经营情况进行深入分析，亦未与企业设定的战略发展规划和经营目标结合。或是有些企业的预算编制往往忽视企业的长期战略发展目标，仅注重如何实现短期经营效益，导致预算编制、执行与企业战略定位缺乏相关性，企业无法将战略规划通过预算传递给各层级，长此以往，只会导致企业战略发展规划成为空谈，无法得以有效的实现。而脱离战略目标的预算也无法为业务发展指引方向，降低了预算管理的实际作用。

（四）缺少预算管理的精细化管控

目前，更多的企业仅注重利润总额、营业收入、资产总额等财务预算指标执行的结果，缺乏对预算执行过程中的精细化管控，尤其是和公司经营情况直接相关的业务指标，导致很多在经营管理中暴露的问题未被及时发现甚至是在不断重复上演，长久以往不利于企业的良好可持续发展，使企业的全面预算管理在业财融合的道路上越走越远，预算管理的实际效用大大降低。

（五）预算执行力度差

预算执行力度差一方面是源于预算的编制不是基于业务发展及公司战略规划，导致预算编制的数据“假、大、空”，无法在实际预算管理工作中得以执行，也缺少对预算执行差异情况的分析及反馈，没有根据内外部环境的变化适时进行调整，导致预算管理工作的开展无法发挥应有的作用。另一方面更主要的是企业未将预算评价工作落到实处，只编制不考核，与绩效考核严重脱节，无法形成有效的奖惩机制。

（六）信息化建设尚未跟进

现阶段，很多企业的预算编制工作仍依赖于手工编制，通过传统的办公软件分析整理海量数据，导致工作量大出错率高，或有些企业虽然拥有先进的信息化平台系统，但各系统之间界限清晰无法实现有效的关联，各业务或者职能部门的信息化系统更多的是基于自身的业务和管理需求进行建设，企业未对信息化建设做整体规划，使得业务与财务的信息化体系无法达到统一融合，最终形成了各信息化平台之间不能互助、不能共享与互换、不能互通的“信息孤岛”，加大了预算编制难度，降低了预算数据准确度及预算分析的效率。

三、如何实施业财融合的全面预算管理体系

（一）树立正确的全面预算管理理