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A集团财务共享服务中心的构建

一、财务共享的内涵及其作用

（一）财务共享的内涵

财务共享服务中心，就是依托互联网技术，根据企业集团的业务处理流程，对企业财务组织结构进行优化，有效提高工作效率和降低运营成本，为集团内各公司提供专业化财务服务的管理模式，也是财务管理的“工业革命”。

（二）财务共享的作用

1.解决了现代规模化企业的资金控制问题。建立企业财务共享中心，在企业内部控制涉及采购、生产和销售的方方面面，实现支付的有效控制，确保资金底线安全。

2.加强了集团企业的内部控制各成体系的问题。建立企业财务共享中心，解决了集团在外的分支机构发展壮大之后，各自的管理体系不尽相同，形成了一个有效的非人为的管控方式。

3.提高了集团企业财务核算的统一性、规范性。财务人员的流水化作业，也有利于财务核算的标准化和精细化操作，使得财务人员能够对本身负责的业务有着比较准确的把握，因此操作起来也更加熟练，效率和准确性也更高。

二、A集团财务共享服务中心的构建及效果分析

A集团是从事环保产业的大型集团公司，为了加强对各子公司的资金集中度管理，在报表合并时对会计核算要求的标准化，财务制度向下贯彻时快速化，需要构建财务共享中心，以解决企业规模不断发展壮大，分支机构日益增多，原有的分散式组织形式出现了规模不经济、管理成本居高不下、集团管控难度大、政策执行力差、机构人员冗杂等问题。

（一）A集团财务共享服务中心的构建分析

A集团财务共享中心的构建从软件和硬件两方面进行了考虑和分析，硬件方面主要是人员配置和信息系统的配置，软件方面主要是审批流程方面的配置。

1.财务共享的人员配置。财务共享中心人员配置是最重要的环节之一，人员的专业素养，对业务的理解能力，与现场端的人员沟通能力都对共享中心后期运营的效果构成重要影响。

共享中心配置的会计人员要有做过现场会计的经验，在业务处理过程中，凭借业务单据和业务合同的描述可以迅速对现场情况有初步的判断。同时，会计人员要有良好的个人素养和业务沟通能力，在进行会计处理时，总是需要通过了解现场来印证自己的专业判断，这个时候，沟通能力和理解力将显得非常重要。A集团共享中心根据需求将各子公司财务人员进行分类，将专业技术能力强的会计人员调往服务中心工作，对更善于协调业务关系的会计人员则留在了现场。

2.财务共享的审批流程。集团业务审批流程再造是实现财务共享之前就必须设计完成，而这一流程要更全面更便捷更高效率的完成业务审批。首先，共享服务中心的审批流程要做到全面。由于子公司业务的多样化，共享中心的业务审批涉及部门和人员的多样化，在设计业务流程节点时既要保证所有业务部门的能实现全覆盖，又要确保共享人员的全部介入。其次，共享中心的成立就是为了提高办事效率，所以对新设的审批流程的快捷高效也是有更高的要求。在保证每个业务所对应的关键部门关键人员涉入审批节点的同时，还要减少不必要的审批程序，以保证审批流程的高效性。比如分管运营的副总就不必要再审批行政后勤的业务了。最后，审批流程要保证业务审批的合规性。合规是财务工作的“底线”，所有业务审批的流程要符合内控制度规定。企业集团一般都会对业务审批流程进行制定，共享中心成立后为了保证流程的快捷高效，必然会对制度中的审批流程进行重新修订，修订后要满足内控制度的要求。A集团根据财务共享中心对审批流程的要求，重新召开总经理办公会对共享中心涵盖的所有业务审批流程进行了更合理的修订。

3.财务共享对信息系统的要求。财务共享中心一般设立在集团总部，从子公司到中心的业务审批流程要依托互联网和强大的信息系统来实现。集团内的业务审批系统各自为政，与财务系统并不能贯通，财务人员需要在审批系统参与审批后根据审批结果和附件再到财务系统进行财务处理。财务共享中心搭建完成后，中心的会计人员与业务发生地和存放地大部分都不在同一地点，所以，共享中心的会计人员一版需要根据业务单据的图片进行判断并处理，这时就需要业务审批流程接入到财务系统里。同样资金系统也一样，资金的支付由现场的财务人员进行管理，资金的核算由共享中心的会计人员完成，如何有效对资金进行控制，不仅要保证现场负责资金的会计人员职责分离和有责任心，资金审批流程要受到共享中心控制。A集团根据业务需要将审批流程进行分类设置，设置了报销单、对公支付、挂账单、资金下拨系统等，并接入财务系统，由现场人员发起OA审批，由共享中心会计人员根据审批流程中上传的单据照片判断并处理。

4.财务共享情况下的工作分配和资料归集。共享中心的会计人员在业务处理时并不会直接看到业务票据纸质版，纸质资料都留在了现场，这是就需要对会计人员进行分工管理，现场的会计人员要根据发票内容对共享中心会计所完成的会计凭证进行审核，对于实际业务有不同意见的要与共享中心会计进行沟通并进行修改。共享中心会计要根据已审核的会计业务进行财