“三度一测”销售管理.docxVIP

关键词：三度一测准确度精细度健康度预测性全过程运营管控

中国电子科技集团公司第四十三研究所（以下简称43所）通过对商机“准确度、精细度及健康度”的全过程运营管控，实现业务的“预测性”管理目标，提升整体运营效率。

一、全面对接战略规划，夯实销售管理基础

1.市场部与事业部“双担双计双考”业绩管理

43所以“责权共担”为原则，实施市场部与事业部“双担双计双考”的销售业绩管理机制。在制定年度销售业绩目标分解时，将年度业务指标按客户与产品两个维度分解，实施市场部以“客户”为业绩承载单元，事业部以“产品”为业绩考核单元的“业绩双担”机制；面向具体的销售商机，形成市场部与事业部相互支撑与协作的工作机制，在赢得业务后分别按“客户与产品”对合同额、销售收入、回款及“两新市场”等业绩指标实施“双计”并在年终时实施“双考”，以实现销售业绩的闭环管理。

2.面向“片区+行业”的市场区隔

43所将国内市场划分为“华北、华东、西南、西北与中原”五个区域，并依托全国十个中心城市、辐射全国，分派相应的区域经理、客户代表作为销售一线资源。鉴于军工系统“型号—系统—组件”的运作模式，为从源头管理销售过程，以行业整体布局为视角分析电源与基板等产品需求及协调销售工作，43所面向“航天、航空、电子、兵器、船舶”等行业配置销售资源，继而形成“片区+行业”的一线销售阵地。

3.“三位一体”工作体系与高效销售团队

43所的销售工作提出了“市场部为主导、事业部为主体、技术专家为主力”的“三位一体”工作体系，构建“区域经理、行业经理、客户代表、产品销售经理、技术专家”协同参与的跨部门与跨职能销售团队。

4.多维度销售能力

43所通过开展高层管理人员拜访、解决方案销售、定型/新产品销售、案例演练等主题培训，引导客户代表、技术专家、区域经理等人员熟悉相关业务流程以及销售管理工具，指导客户代表主动发现与分析销售机会、技术专家与客户沟通等能力，进而提升销售过程的专业化、规范化及有效性。

二、深入研究客户，提升商机获取“准确度”

1.全景客户画像

43所构建的客户画像包含客户基础资料、客户交互资料、客户合同资料以及客户分析资料四个方面。建立并完善客户基础资料档案。系统组织市场调研、市场推广、客户沟通与服务等活动，以“客户需求访谈手册”等为载体，建立客户交互资料。需要特别说明的是，客户的投诉以及质量问题处理过程也包含在其中。利用信息化管理软件，实现客户合同资料的完整追溯。建立客户分析资料档案，并完成客户评定及客户信用评定体系的构建。基于上述基础资料的分析形成客户分析资料档案。将现有及潜在客户按“VIP客户、重要客户及一般客户”进行分类定级，同时将客户市场份额和客户流失预测纳入分析体系。确定客户的信用等级，共划分为A、B、C、D、E五个层级，并详细规定各等级信用可享受的赊销额度。

2.多维度行业与型号谱系

以“客户计划书”为载体，43所扎实开展15次/年以上的混合集成电路市场专项和综合调研活动，采取专题宣讲、技术对接、业务走访等多种形式，全方位深入客户单位，与客户方总师、主任设计师、产品使用人进行深度调研和实地考察，摸清五大区域内百余家重点客户的所有型号、系统、组件的分布图。狠抓“重点行业与重大工程”，关注“太空安全、海洋安全、电磁安全、战略预警”四大领域市场，横纵交差形成行业与型号谱系，聚零为整，系统掌握整机型号的分级配套脉络和各级关键客户群。

3.差异化的客户覆盖模式

面向行业与区域的不同类别客户构建“差异化”客户覆盖模式，使用不同资源为不同类别客户提供系统化服务的整合模型，采用灵活多变的服务方式，为客户提供细致、周到的全方位服务。针对VIP客户群体，由行业经理、客户代表重点为其提供“管家”式服务，促使高层间每年至少开展一次战略交流活动；针对重要客户，由区域经理形成面向区域的重要客户“主动式”覆盖方式，通过开展市场推广会、产品交流会，客户例行走访等活动，组织技术专家进行市场维护与开拓；其他客户则依赖代理商进行覆盖，并通过网站、微信服务号以及电话等电子渠道实现“响应式”覆盖。

4.基于业务分析的商机获取过程

对客户的业务分析也是获取商机的起点，构建客户画像、行业与型号谱系画像以及差异化的覆盖模式则为分析客户的业务奠定基础。43所在持续订货以及新品等业务领域通过寻找潜在商业机会，了解竞争对手市场情况、竞争策略，大大提高商机发掘效率。

三、提升商机全过程管理的“精细度”

1.“穿越型”销售业务流程

43所设计不同的业务管理流程及阶段，下发相关文件，明确“客户代表、产品销售经理、技术专家”三类关键角色的定位以及产品销售