经济学管理学基础知识全译文.docVIP

在框架的一个注记

在你面对客户的时候，我们会让你感到很有信心，你可以听说明情况，并迅速放在一起的一个系统，分析它的逻辑方式。作为一个参谋，第一重要的是你如何突破的问题，那么尝试着解决它。我们希望你能够对自己说，―我做这几例；我知道我能应付它。‖

一个框架可以指导你的智能询问客户，让你把你的分析在一个连贯的方式，并让你不适用于您的经验情况指出如何这是一个更普遍的问题，你的经验适用的一个实例。

我们强调，这是一个技巧，通过实践不兴旺。没有替代面临的情况下，建立自己的系统的方法去分析它，通过与别人讨论并改良你的模型。不要害怕暴露自己的模式，别人怕的是粗糙的，不完整的，或错误的。所有的框架有窟窿。这是整点的练习来学习如何提高你的初始模型，这样你将有一个更丰富、更复杂的组织架构的借鉴。

一个框架是什么？

世界是混乱的，和理解的因果关系，我们必须制造出最本质的问题。这是什么理论，突出情况的最重要的方面，占大多数的变异的具体情况的实例之间。

你可能会把这些重要的方面―司机‖或―关键成功因素‖或―自变量。“如果我们的世界模型几乎是世界本身是复杂的，它是非常有用的模型帮助我们理解和预测的问题，只有当他们带到我们所能够把握的东西，一个小套关键的驱动力，我们可以专注而忽略其他的事情有那么多的解释力。如果你给一个经理的清单，37件事去关注，她/他根本无法抓住问题的本质。如果你可以突出一个小得多的司机和表达它们之间的关系，她/他不仅能掌握问题，但可以运用这些见解等，类似的问题。

框架或打给他们的模式，分析模式，分析镜头，概念图，等节目的关键原因和效果之间的关系，你认为一个人应该集中在接近给定的情况。它们适用于一个通用类的问题；每一种情况下是一个问题的类的特定实例。是否一个框架是有用的是严峻的考验，它既能够解释和预测。它帮助你了解什么是发生在这种情况下，得出相应的类比其他情况说明同样的问题类。它可以帮助你预测会发生什么如果客户采取某一行动，并看到其他情况相同的问题类会测试你的预测。这些预测的假设他们是洞察将跟随世界的工作方式你的模型显示。

你不应该试图遵循食谱在构建框架。有许多，许多的方式来组织一个解决问题的方法，找出关键驱动因素，并说明它们之间的关系。然而，这些组织结构薄弱。我会给你一些建议，这纯粹是为了刺激你的思维，不是因为他们代表―最好的‖框架。

清单。最弱的框架清单。只是告诉经理，―这里有一些事情要考虑，‖并没有多大的帮助。一个清单，并提取了一些元素的问题，管理者关注的重点，但它并没有提供太多的洞察问题的本质，也不显示元素之间的关系。

SWOT分析。一步步从一个清单，而且还是一个薄弱的框架，在我的观点里，是一个SWOT〔优势，劣势，时机，威胁〕分析。这根本上是一个清单，并辅以―利弊。”再次，它不提供许多洞察因果关系的问题，这并不说明这些元素之间的关系。

熟悉的框架。让我暂停片刻来说明我不想太多的―7S框架使用‖麦肯锡〔即心脏中追求卓越〕当它被用来作为一个简单的清单。同样地，它是一种滥用波特的五种力量模型简单地使用力量作为标题。波特指出每个力与产业结构之间的因果关系；它是因果关系，不是五的力量和本身的列表，这是知识的价值。

说明了三种通用战略〔本钱领先，分化和分化的广阔市场，市场狭小〕是不是很有趣；有趣的是概念，是―卡在中间‖不工作。把问题分解成价值链的业务流程，进步只有你能说出一些关于这些过程或环节之间的相互关系。

矩阵。一个经常被误用的流行框架是一个矩阵，从古老的?2x2?到复杂的多维矩阵。绘制一个矩阵并不在本身构成建立一个框架。重要的是是否你能明确表达怎样的细胞是不同的一些系统的方式。

适合的框架。稍微更加复杂的是?―fit‖?的框架。例如，你被暴露于组织行为学中的图什曼Nadler?诊断模型。这个想法是组织工程只到达其内部结构和环境之间的和谐和其内部要素之间的和谐。因为例子中和有机结构可能代表着更适合在一个动乱的环境中，一个机械论的结构，更可预测的环境中更好地工作。

同样，一个低本钱的生产商无法承受沉重的研发投资，而企业追求的先发策略无法竞争对效率的根底。使用这种架构，你需要拼出的元素，什么样的配置能形成一致。

决策树。一个优秀的框架是一个决策树。你已经具备了相当的实践构建这些你的第一年中，决策树有一个很好的协议的严谨性和价值，尤其是在强迫你确定突发事件。那些你面试麦肯锡会发现决策树是看得十分青睐有。

因果模型。一个经常不太正式的框架比决策树是一个因果模型，根本上显示了一组驱动程序的原因和效果之间的关系。这些模型往往过于简单化的事件，但可以添加相当清晰你的思维。最正式的一种事业模式你可以提出的是一个多元方程，这与绝对精度和清晰度指定你认为司机，他们是如何影响的结果，和它们的影响的函数形式的样子。

一些因果模型指定动态的情况下，往