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篇1:研发推新(2022-2-21)
周伟明,现任瑞幸咖啡高级副总裁,负责产品体系和供应链管理。曾任职美团、百胜餐饮集
团、可口可乐等知名公司,所负责领域涵盖从线上线下的商品运营和营销到商业分析和成本
管理;从产品设计创新到供应链落地上市;从实验室、工厂建设和管理到客户服务,拥有超
过20年在餐饮及食品制造行业的经验。
Q
去年生椰拿铁、丝绒拿铁都受到很好的关注,我们此前预测到这种火爆了吗?这些产品
是否有一些共性?我们如何更好地利用这些爆款产品做延伸?
周伟明:坦率地说,我们也没有预测到生椰拿铁会这么火爆。我们做研发不能保证某款产品
一定大卖,我们可以保证地是这个产品的逻辑没有错,它是符合大部分人喜好的产品,我们
只能增加这些产品的热销概率。
我们当时选择椰子是因为群众基础好,我们国人很早就喝过椰奶。做餐饮是一种冒险,没喝
过的东西大家都不知道是否好喝,但是有一定基础的产品就更容易赢得青睐。设计生椰拿铁
的时候我们还决定要把咖啡的苦味调掉,因为这样更符合当前大多数咖啡消费者的口味偏好
——不喜欢咖啡的苦味。当然生椰拿铁大卖也有赖于我们在品牌营销方面的助力、品牌形
象的提升等等。我们事后进一步分析,或许还因为踩中了奶茶用户向奶咖用户转变的趋势:
近两年学生变成了上班族,他们从喝奶茶变成喝奶咖,而生椰拿铁又比大部分的奶咖好喝。
所以是各种天时地利促成了这款产品的大卖。
我认为生椰拿铁部分证明了我们的产品创新能力,而这款产品给我们带来的真正考验其实是
我们在供应链方面的整合能力。
Q
供应链方面的考验具体指哪些?
周伟明:去年生椰拿铁大卖后,椰浆从4-7月一直很紧缺,当时现有供应商要么是买不到椰
子(中国2B类椰子进口国印尼和越南当时疫情加重),要么是产能不够。现在,我们在海
南、上海、滁州等地都有了稳定的椰浆供应,瑞幸目前可能是国内椰浆类产品最大的商业买
家。
Q
这样看生椰拿铁的研发具有偶然因素,那在研发过程中,我们会遵循哪些逻辑?有什么
样的方法论?
周伟明:我们不相信碰巧,更相信数据。我们会将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的
流行趋势。通过这些数据,我们能得出无数种产品组合,也能看到还有哪些奶咖、果咖产品
没有研发上新,还可以去尝试。比如我们不会用“香、甜”这样的文字来表述风味,而全部
改成数字,这样我们后期研发产品时就可以通过这种数字寻找对应的原物料。比如桃子的风
味就包含有桃子本身的香气、酸味、甜味等,我们就依据这些风味分解出一张图,看能否和
咖啡的风味相结合。
Q
2021年瑞幸上新了很多款现制饮品,为何如此快节奏地上新?
周伟明:中国消费者能接受的饮品菜单结构还没有定论,我们需要不断的推陈出新来摸索这
个菜单边界。美国70%的咖啡产品是黑咖啡不含奶,欧洲可能更高,而中国消费者喜欢喝奶
咖。但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的?市场没有定论,菜单结构的发展也没有定
型,所以我们要不停的上新去积累我们的招牌产品,发现哪些是我们消费者喜欢的东西,在
这个过程中逐步打造我们的基础盘,把我们的招牌菜单固定下来。
Q
固定了基础盘、招牌菜单会带来什么样的优势?
周伟明:有了基础盘之后,我们在竞争中就不会那么被动。比如我们的厚乳拿铁、生椰拿
铁、丝绒拿铁这三支产品销量一直不错,这样稳定的销售会增加我们的抗风险能力,新品试
错的压力就没那么大。没有基础款的饮品品牌对供应链、创新力、流程、标准都将形成挑
战,员工也会特别累,感觉‘今天不上新就完蛋了’,相当于每一天都重新开始,这就非常
可怕。
Q
这种一年推出上百款产品的高频上新,会给我们研发部门带来压力吗?
周伟明:有了上述的基础产品后,我们创新部门的压力就会小一些。我们也会提前6-8个月
规划新品,给供应链采购、产品优化等部门留出时间。沉淀出体系化的制度后,跟两年前比
我们研发压力少了很多。
瑞幸当前的产品研发遵从了哪些大策略?
周伟明:研发部门最重要的工作不是做出某一个爆款产品,而是要建立一个完善的研发体
系,这种体系有多维度的考核指标,制造爆款只是其中一个,还包括效率提升、KPI调整等
等,比如能否在一个月内追上其他爆款的节奏、能否合理的控制原材料浪费等。
Q
瑞幸研发部门的组织架构是怎样的?新品上市的流程是什么?
周伟明:我们和其他餐饮公司的产品职能部门可能不太一样,从组织架构看我们分为5个部
门,分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化。
首先是产品分析部门,他们负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么。
其次是菜单管理团队,他们主要负责稳定菜单结构(维护基本盘+找不足)、跟进未来8个
月的上新计划。发
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