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陕西煤业化工建设（集团)有限公司

推行标价分离暂行管理规划

（征求意见稿）

第一章总则

第一条为了加强陕西煤业化工建设(集团)有限公司(以下简称“建设集团”）成本管

理，以解决盲目施工、粗放管理、不注重成本所带来的项目亏损问题,从项目工程成本

分解入手，学会核算经济账,加强项目成本管理，提高企业经济效益。根据建设集团的

实际情况,决定在集团内部推行标价分离管理模式，为此特制定本规划。

第二条“标价分离”管理的理念，是将中标价与项目实施成本控制价相分离，从过

去项目管理的思路转变过来，促进建设集团全面、协调、可持续发展，从强调利润变为

强调成本控制，追求实现建设集团利润最大化,管理规范化将起到积极的推动作用。

第三条“标价分离”的含义,“标价分离”的成本控制目标管理总的原则是从项目

组建开始,项目部采取干前预算、干中核算、边干边算。在项目竣工后，对项目进行最

终审计。具体操作是：企业在工程

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项目中标后,事先确定项目静态成本（图纸项目及数量不发生变更）的控制基数，

劳务、材料、设备等资源采用各项目的实际价格。主要材料的耗用，依据工程量和施工

方案按照定额确定的指标限额领料,实行项目独立核算。项目部事先制定生产计划，在

项目实施过程中定期进行项目核算,项目核算必须做到“三同步”，也就是统计核算、

业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计，业务核算既人力资源和物力

资源的消耗统计,会计核算即成本会计核算，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，

发生多少成本，三者应该同步。否则成本就会出现盈亏等异常情况。在进行项目成本控

制基数的测算时,让拟任项目班子成员及工程、材料、机械、统计、会计等业务骨干参

与,以保证测算过程的公正性、公开性及成本控制价的合理性。同时各项目的静态成本

控制价基数与中标标价分离后，充分体现项目部作为生产单位,不承担企业经营风险和

市场风险,只承担项目本身管理风险的成本控制模式。

第四条“标价分离”管理

4。1财务管理

各二级单位必须成立财务结算中心，负责集中调度统一管理。不论项目大

小,各项目经理部配备的财务人员,均由各二级单位统一委派。业主单位的一切拨款，均

按“业主单位一公司财务结算分中心（由委派会计办理）一项目部可支配的账产”的

程序办理。项目经理的选择由企业法定代表人或委托代理人委任或公开招标，择优选择；

劳务分包队伍由项目部负责比质比价协议选择或招标选择后录用。

项目工程的经营管理实行二级管理，各二级单位是管理的中枢，决策层，

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是结算中心和利润中心,各二级单位着重研究解决生产经营中出现的问题，对外获取工

程任务，对内做好基层服务与协调.项目部是企业派出的机构，是成本控制中心和利润

创造中心，是具体操作层，受企业法定代表人或委托代理人的委托，代表企业对项目实

施全方位、全过程的管理与协调,项目部要服从上级单位

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