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海底捞的盈利模式

爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起

家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓

不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐

时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，

气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。

海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。

在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，

只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，

这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员

工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000

元不等的奖励。

海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空

调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单

独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了

一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农

村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母

亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近

6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞

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考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对

营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。

海底捞的“服务利润链”

自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第

一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基

和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全

体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们

这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人

印象深刻的服务？

1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊

位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。

张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张

勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也

会连连点头“味道不错”。

此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再

一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年，当西安分店刚

开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全

丧失，接连亏损，形势十分不利。在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回

购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。

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要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在

内