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企业“战略危机”九种表现

同济大学经济与管理学院张茂林吴皑

战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，

在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战

略危机”的征兆。

战略制定

1、流通浪倾向

记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可

归。

国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢

“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工

作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德

鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企

业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在

激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪

里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。

随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加

大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场

竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品

结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国

内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才

能成功应对市场竞争。

2、东施效颦

有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁

和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”

的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在

企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致

使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许

多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与

“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技

企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场

上立足。

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这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过

去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这

一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采

用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，

又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了

不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，

必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

战略实施

3、航母情结

国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年

企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，

他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外

力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核

心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模

效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司