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浅谈深化财务共享服务建设推进财务管

理升级

【摘要】为了提升企业市场竞争力，大型集团企业践行财务共享服务理念，

打造更加科学合理的财务管理体系，为企业财务综合控制水平的优化提供保障

[1]。G集团通过实行财务共享服务建设，初步取得了明显的成效，主要是同质化

的核算业务被集中处理，节约了企业财务人员的时间、精力等投入；其次是规范

了企业核算；再次是提高了财务管理水平。本文试图通过分析财务共享现实做法，

指出财务共享服务系统的不足，总结在财务共享服务管理升级方面的一些初步经

验，对G集团财务共享服务建设提出建议。

正文

202X年，G集团设立了财务共享服务中心，核算到报表的全部业务集中由财

务共享服务中心完成。经过两年多来的实践运用，给H公司带来明显的效果。

一、现行财务共享服务投用效果

1、强化员工成本效益意识，普及了基础经济知识

G集团自从实行由财务共享服务中心进行核算处理以来，个人报销业务、基

本合同业务均被要求由各系统经办人员在费用发生时提交申请单，在费用属性分

析和年初财务预算分解的对应上，以及资金渠道上都理解更加深刻，普及了基础

经济知识。

2、节省财务人员的时间和精力，改变了工作重心

实现财务共享后，现只需要报销岗、总账岗和出纳岗三人从事业务提交、初

审和收付款操作，其他人员工作重心转向成本管理、预算管理、合同管理和税务

管理方面，腾出大部分时间用于初审、业务分类管理和经济分析，不再像以前那

样地从单据粘贴到凭证整理负责一条龙操作到底。一个单位的财务部门就节省了

约2-3名财务人员的时间和精力。

3、规范会计核算，提高了制度执行力

过去，各分公司自己独立核算，在政策制度的执行上难免各自理解不

一致，执行力度也不尽相同；甚至为了自身利益的需要，各种“打擦边球”的现

象时不时地发生，致使审计、财务检查中仍然暴露出不少问题来。

实行财务共享服务后，一切账务处理以及报表出具都在财务共享中

心完成，而业务处理和管理受总部直接领导，受总部考核。总部的一些规章制度

可以直接被执行在日常核算处理中，核算的规范性和制度的执行力大大得到了保

证。

二、利用财务共享服务，推进了财务管理升级

如何在深化系统建设、推进管理升级上作文章才是实践中迫切需要的。在此，

结合集团两年多来的核算和管理实践，总结出我们认为可以尝试的几点做法：

1、运用财务共享系统功能，提升财务控制水平

一是利用共享系统报表查询发现管理问题。如公司规定10万元以上的业务

必须签订合同。机关部门和基层单位有时规避合同签订管理，而财务部门在审核

单笔业务时往往难以及时发现是否拆分合同。

现今在共享系统使用后，财务审核人员和稽核人员加强了系统性检查。如对

检维修业务，通过查询一定期间的（如连续的两个月）检维修业务分行全部展现

眼前。各单位对同样的设备进行了检修，又是同一服务供应商所结算的，且金额

很接近，单笔费用金额都在1-3万元左右，甚至结算时间也都接近。审核人员基

本判断出这可能是拆分合同，再稍加查询业务提交的影像，发票号和结算项目等

十分明显易变。

二是利用财务共享系统加强稽核。随着共享服务中心的运行以来，不但解放

了部分同质化操作的工作量，也为加强稽核提供了人员和时间上的准备。如对差

旅费的检查，发现的有的机关部门在10月份时即将超年度预算。为此财务部门

将该部门的报销业务全部提存到一起，形成一个Excel表形式的台账资料，先按

人员进行筛选，再按业务时间分类，即发现个别人报销业务频率过大，有的月份

差旅费报销过于频繁，再藉以核对影像中的出差日期、发票等票据信息，可以大

致判断出业务的非正常性，再将信息反馈到部门领导和分管领导，个别人报销的

一些不合理业务就显露无疑。

2、改变财务岗位工作重心，推进财务管理转型

随着财务共享系统的运行使用，财务人员在财务流程上的工作主要是对业务

进行初审和稽核。从而改变原先从单据粘贴到报表报告的形成的全过程操作。公

司财务部门通过业务分工的重新调整，使得稽核业务更集中，更易发现问题。从

202X年开始，稽核出较多的深层次且不易发现的问题。如收入结算人员不再像以

前那样只分析量价因素对收入的影响，现在的结算人员有更多的时间和精力去分

析影响收入变动的气量是如何增减的，并能比较