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案例6

桑格斯公司：激励成员，迅速扩张

1996年，中英合资企业桑格斯日用化工有限公司成立时员工总数1000人，注册资本

2000万美元，其中英方为桑格斯(国际)集团，股份占90％，中方为苏州红星化学三厂，

股份占10％。该公司主要生产家庭日化用品，包括香皂、洗衣皂、洗衣粉、餐具洗涤灵

等。

一、公司历史

桑格斯(国际)集团已有100多年的历史。该公司刚成立时的主要业务是为英国皇家

制造贵族香水，世界闻名的香皂—旗牌香皂(Flag)最初就是为皇室制造的。作为一家世

界著名的家庭日用化学品制造商和经销商，其主要业务范围遍布世界各地，并且在许多

地区的日用化学消费品市场上占据着领导地位，如旗牌香皂在英国本土的市场占有率远

大于联合利华的力士香皂(Lux)和宝洁公司的舒肤佳(Safeguard)，在澳大利亚清牌洗洁

精(Ting)也占据着高档洗涤灵的第一品牌地位。桑格斯(国际)集团的国际品牌多定位于

高品质、高档位的形象，在全球有着重要的地位。

桑格斯公司成立之初，面临这样的人事问题：合资一方(控股方)对合资另一方没有

充分的人事权利，这导致了最初销售体系重组困难重重。再加上第一年内有很多基础建

设工作要做，公司决定暂时沿用原苏州红星化学三厂的营销策略，销售和市场部门的决

策人也没有做大的调整。1996年9月～1997年8月，第一个财政年度结束时，公司利润表

显示赢利500万元。

二、迅速扩张

1997年6月，桑格斯集团从美国调来一位高级管理人员，迅速决策、大胆创新，经

过一个月的研究，制定出了新的公司营销战略。其核心内容如下：

(1)在第二个财政年度内(1997年9月～1998年8月)，向市场推出三个系列的国际品

牌产品(旗牌香皂Flag，清牌洗洁精Ting，桑格斯婴儿护理系列)，并完成中国最大的100

个城市的分销渠道建设。

(2)五年之内3个国际品牌的市场占有率达到前两名。同时，相应的市场支持费用预

算也保持在市场第二名的水平。

(3)八年之内3个国际品牌的市场占有率达到或超过目前的第一名的市场占有率水

平。

迅速扩张是第二个财政年度营销战略的精髓。但依靠合资工厂现有的销售网络，即

使大量招聘人员，也难以使公司的分销网络迅速地扩展到全国。此时，桑格斯(苏州)公

司把目光瞄准到中国北京恒通国际商业公司身上，该公司利用投资控股的方式在中国

100多个城市建立了批发商分销网络，并且其总经理曾是联合利华(加拿大)公司负责营

销的前副总经理。

经过谈判，桑格斯公司和北京恒通很快就达成协议，由北京恒通国际商业公司作为

桑格斯公司在中国的总代理商。原来桑格斯公司的客户可以选择加入北京恒通的代理体

系或继续和桑格斯公司直接合作，这样一来桑格斯公司在同一地区就可以拥有两个分销

系统。

协议生效的几个月后，桑格斯公司的国际品牌分销到了全国100多个城市，公司国

际品牌的销量迅速增长，超过了国内品牌，销售报表显示出同期销售收入超过上一个财

政年度两倍。

三、存在问题

虽然桑格斯公司上层对第二个财政年度的销售收入表示十分满意，但老的销售人员

却认为这种合作还存在着若干值得关注的问题：

(1)根据协议，北京恒通国际商业公司及其投资成立的各地区代理商对桑格斯公司

的国际品牌和国内品牌产品享有当地的独家代理权。由于北京恒通公司要求拥有所有代

理公司的控股权，而桑格斯公司原来的经销商绝大多数都不愿接受被控股，因而他们不

能进入北京恒通的代理商系统，同时也不能享受系统内代理商所享有的5％的代理佣金。

这就使得很多原有经销商的积极性受到极大的打击。

(2)由于市场上价格的竞争非常激烈，各地代理商拥有的佣金自然也就成为他们价

格竞争的强有力武器。桑格斯公司的老客户无法享有这部分佣金，这样北京恒通属下的

批发商在价格竞争中就会轻易地击败老客户。在这种情况下，桑格斯公司的老客户将会

很快转向别的产品和别的行业，原来公司设想的两个渠道中的一个渠道也将逐渐萎缩，

甚至有消亡的趋势。桑格斯公司的产品为生活必需品，理想的零售渠道应将公司的产品

分销到所有的渠道中间商：零售店、小商品批发市场、街边便利店等等。但在任何一个

地区只靠一家代理商往往很难做到这一点。

(3)在第二个财政年度期间，桑格斯公司的市场促销由全权代理变为代理执行，桑

格斯公司按一定销售额的比例将资金直