改革创新的两难.ppt

*JefferyShiauReminder3成功的企業已經知道如何將延續性科技引進市場：不斷地提供客戶所需更好的產品版本。但是面對突破性科技時，這項策略就失靈了。多數既有企業的做法是盲目地提升突破性科技性能以符合主流市場客戶的需求但最後都遭到失敗的命運。較佳的選擇的尋找一個重視突破性科技屬性的新市場。突破性科技應被視為一項行銷挑戰，而非科技挑戰。*JefferyShiauReminder4多數組織的能力比起經理人所想的還要受到限制。這是因為其所具備的能力是內建於特定的價值網絡中。組織有能力將特定的新科技引入特定的市場內，但是卻無法運用其他方式將科技引入市場。*JefferyShiauReminder5在面對突破性科技時，投資決策所需的資料付之闕如。企業必須採取快速、低成本而有彈性的做法，不斷嘗試錯誤。最大的風險在於突破性科技的產品屬性或市場應用有可能被證明為無用。因此在追求突破性科技的成功時，失敗與相互的學習是必要的。*JefferyShiauReminder6選擇永遠擔任領導者或追隨者都不是明智的做法突破性科技具有先進者優勢的特性：取得領地位是成功的關鍵。但是面臨延續性科技時就不一定如此。*JefferyShiauQANoonewillbeanexpert,sincethespeedofknowledgeevolutionismuchfasterthanwecanabsorb,andtheonlywaytocatchupwiththetrendis“Sharing”.

ThankYou**JefferyShiau創新的兩難byClaytonMChristensen*JefferyShiaudisruptiveinnovation固守在舊有的經營方式終將會被淘汰這些企業所擁有的菁英團隊皆為一時之選，但是他們決策的方式為未來埋下失敗的伏筆突破性科技只能受到市場上獲利貢獻度最低客戶所接受無法分析不存在的市場*JefferyShiauValuenet價值網絡:企業在此體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得輸入、回應競爭者與爭取獲利巢狀商業系統就是所謂的價值網絡當企業在原有的網絡中取得完整的經驗後，就表示他們已經發展出價值網絡所需的能力、組織結構與文化*JefferyShiau斜率為53％突破性科技在其原生的價值網絡中，依據其特有的軌道成長與進步，當它進步到符合另一價值網絡所需的性能層級與特性時，就開始入侵，並以迅雷不及耳的速度擊敗此一價值網絡中的既有企業既有企業可以成功地運用延續性科技，卻無法在突破性科技中贏得勝利*JefferyShiau經理人只做合理的決策研發這些新科技的目的為了擊敗其他的既有企業，而非為新進企業的可能攻擊做好準備科技ｓ型曲線常常用來預測新科技能否取代既有科技的重要指標。關鍵因素在於既有科技的斜率，如果曲線通過其回折點，那它的第二導數(secondderivative)就是負值（科技提升的速度逐年下降），此時新科技便會興起並取代既有科技。如果科技的改良，需要企業長久累積的既有知識系統，這時就利於產業的既有企業；相反地，當改良需要不同的知識系統，比起已經在其他產業累積足夠相關知識的企業，原產業的既有企業完全不具優勢。*JefferyShiau延續性科技變革與突破性科技成長速度比起挖土機市場需求的成長速度要快了許多，液壓技術也開始入侵主流挖土機市場。液壓技術在一般市場運用於一九五四年達到高峰，佔領主要市場液壓技術－＞小區隔市場－＞須求－＞成長－＞佔領主要市場*JefferyShiau突破性科技遭遇突破性科技的典型過程：在突破性科技侵入其主流市場之前，既有產業的領導企業的獲利情都是非常地良好。當兩項科技在基本性能需氷上不相上下時，選購產品的標準便會轉移至可靠度上每一家都在想盡辦法搶奪其他廠商的客戶。如果既有企業忽略客戶的需求，就會承受極大的風險。*JefferyShiau渴望突破性科技確實具有極大的破壞力量，因為首先將新一代的突破性科技商業化的企業，都選擇脫離其原有的價值網絡，他們盡可能地轉移至對其產品容量有需求的更高階市場，就是這股向上的轉移力量使突破性科技對既有企業造成不小的威脅，卻又對新進企業有如此強大的吸引力*JefferyShiauGuesswhatandwhy創新提案通常來自於組織下層而非高層。當這些構想由下層員工提出，而組織的中階經理人在審核這構想時，扮演了關鍵而隱形的角色中階經理人──同時為了自己與企業的利