国内外项目管理理论与实践.ppt

*;研讨内容;一、工程管理最正确实践;;在过去的40年间，人们认为工程管理仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿对员工投资进行方案和进度安排这类根本知识的培训。人们把工程管理看成对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只是在局部使用了工程管理。这种缺乏热情的工程管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。;到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念很大程度上发生蜕变。在剧烈的竞争压力下，公司需要在更短的时间内创造高质量的产品，与顾客开展长期信任关系的重要性也凸显了出来。在利益相关者的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。;今天，整体的业务水平有很大的提高。客户和承包商的信任到达了有史以来的最高点；新产品的开发速度比以往任何时候都快；在竞标时，工程管理成了竞争的武器，有些公司之所以能赢得单一供货商合同，是因为客户对这些公司的能力有信心，相信这些公司能够使用工程管理体系方法，持续地成功交付工程。所有这些因素，使得众多公司的工程管理在某些方面取得了一些成功。;过去被认为在管理上成功的公司，今天可能不再是成功的公司，尤其是工程管理方面。追求卓越工程管理的路途是无止境的。那些不愿在工程管理持续改进方面投资的公司将很快发现，公司的客户满意率相当低。;*;在工程管理初期，因为很多企业看不到工程管理的实际价值，所以对工程管理产生了一些误解，包括以下几个方面：;*;随着工程管理的开展，最正确实践变得重要起来。接受工程管理的高层经理，很快就发现了工程管理这项新技术所带来的好处：;4.工程管理最正确实践开展阶段〔1985年-至今〕;在工程管理50年历史中，前40年和后10年的区别在于实施。

在30多年间，强调工程管理中量化的、行为的工具，强调根本知识和主要技能，工程管理教育仅仅为相当少的一局部人提供。

过去的10年，工程管理的重点转移到整个公司的实施上。从战略上讲，重要的是如何将30年间所积累的工程管理理论应用到一些实践中。

今天工程管理的实施被认为是高级的工程管理。;*;*;1.美国的工程管理知识体系-PMBOK;*;*;*;工程管理知识领域;工程管理知识领域的过程组合;PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个工程和工程组合来实施自己战略目标能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。

OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按方案地选择并交付工程而实现其战略”。

“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。;PMI的OPM3;2.英国的受控工程管理标准体系-PRINCE2;*;3.ISO系列中的工程管理体系-ISO10006;ISO10006没有推荐工程管理的过程，它只讨论各个管理过程的关键要素。ISO10006〔第2版〕包含的推荐管理过程的要素。;1950;;IPMA4-L-CinModuleI

(“Individuals”);工程管理专业资质基准体系-ICB3.0;*;Leadership(80);工程管理评估模型;ModuleO(“Organisation“)

referencemodel;Context;;;IPMADelta?supports

continuousdevelopment;Assessmentstage;5.中国工程管理知识体系：

C-PMBOK;*;*;5.中国工程管理知识应用体系;;一条主线——工程生命期的主线和相对应的“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”的管理路线。

二个方面——“硬管理”与“软管理”两个方面相结合。

硬管理，指表达客观规律、硬性约束、需要强制执行的管理内容；

软管理，指处理工程管理中的人际关系、组织关系，需要具体问题具体分析、权变管理、艺术性管理和柔性管理的内容。

三个维度——明确在工程管理领域内，工程管理者如何“做人，做事，运用知识”。

“做人”——工程管理者需要具有的职业操守、管理能力；

“做事”——有效运用资源、科学化管理过程”；

“运用知识”——恰当使用工程管理的技术、方法和工具。;三、工程管理与企业工程管理;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;

;*;*;企业工程管理的根底;企业工程管理体系建设的对策;

;企业工程管理体系建设的对策;5.企业工程管理信息化;工程管理信息化成功的关键;企业工程管理的未来;*;*;*;*;*;*;*;;6.工程团队工作方式带来的变革

古老的寓言故事—团队的力量;*;企业工程管理能力的持续提升;*;UnderstandingoftheRole?Project