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内部创业——时下最佳的双赢管理机制

2012-04-10，尤登弘

内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安

定，更可以使用制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板

及员工双赢的管理制度。为此，著名管理专家尤登弘教授带您解读几个企业内部

创业的经典案例。

企业内部创业模式之一：事业部先庇护，公司再放手

代表企业：宏基

1、给员工展翅的平台

宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。对于进入公司5年以

上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创

造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中

标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。宏基是多元化的经营模式，

采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公

司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

2、宏基的“最佳”模式

宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门

存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门

制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会

把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的

观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付

的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。

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3、宏基模式——华人企业的典范

宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个

集团有同样的产业环境，也有类似的文化。不过，与华人企业盛行的中央集权管

理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只

掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领

军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自

由。至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。

4、尤登弘教授的点评

宏基内部创业机制的形成发展及成功运作，对于大多数的企业，特别是正在

发展中的民营企业有着非同一般的借鉴意义。因为她是以中华文化为基础之上的

一个成功典范，她让优秀的员工有了施展自己才华的机会，也让很多年轻人看到

了创业的希望。宏基公司最大的魅力在于将自己的资源与内部优秀人才有效的结

合，让优秀的员工可以释放自己的创业激情，在这过程之中公司先为其保驾护航，

之后慢慢放开让其独立经营，给予相对的自主权。宏基公司的所强调的信任和利

润分享机制，更是在文化上赢得了优秀人才加盟，这样良性的循环机制使得宏基

公司越做越好。

企业内部创业模式之二：转为代理商或外包业务商

代表企业：用友、华为

1、用友的“后辙”

用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地

区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。用友公司为离职做代理并成

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立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得

15万元赞助。

2、华为的“前车”

上文所提到的这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华

为也曾用过。当时公司把非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为

创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，

为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然

有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为

做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人创立的。

3、特殊的创业形式

用友和华为当然也有其他形式的内部创业，这些“杯酒释兵权”的措施只是

在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，