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财税研究

国有企业集团如何提升预算控制水平的思考

■周汝健 常德市城市发展集团有限公司

摘要：

随着我国经济社会的发展，不断趋严的监管规则、日益激烈的市场竞争无一不对企业管理水平提出更高的要

求。国有企业集团以其在国民经济中占据的重要分量而受到更多关注。作为相对更早的应用者，国有企业集团在全面预算

管理之于企业战略目标落地的话题上拥有较高话语权。但就目前的发展水平来看，其在预算制度、控制模式、管理级次与

权限、考评机制、信息沟通等方面存在诸多不足。本文针对国有企业集团预算控制过程中存在的现实问题进行剖析并相应

提出提升建议，以期为国企管理改革提供一点思路。

关键词：

国有企业集团；全面预算；预算执行；预算控制

在我国经济社会中，国有企业集团以其资产规模大，的提升。

产品、业务模块多，涉及关键领域大型投资，承担较重3.管理层级多，权责不明确

要的社会责任等特性而占据重要地位。为了提升抗风险能涉及烦冗、复杂的机构和职位设置是国有企业集团的

力，保证公司资源得到优化配置，保障公司战略目标的实“痼疾”，过多的管理层级中不乏权责分配不清晰、交叉

现，也为了达到上级主管部门较高的管理要求，在国有企审批、不相容职权难分离的情况。权责分派不公平、不明

业集团中全面预算管理的普及程度较高。但我国引入企业确，一来造成预算管理执行力薄弱，使得控制活动流于形

全面预算管理概念较晚，政策支持不充足，加上受各地式；二来容易滋生舞弊行为，导致治理层难以对预算执

区发展水平和人员素质差异影响，目前国有企业集团预算行情况有真实、全面的了解，预算考评也无法达到效果。

控制水平还有较大的提升空间。4.考核评价机制不够成熟

一、国有企业集团预算控制存在的主要问题即使在形式上实行了全面预算管理，但一些国有企业

1.预算管理制度有待完善集团的预算管理工作始终停留在“重编制轻控制”阶段，

国有企业集团制度建设要求较高，大部分已编写了全导致管理层视角中公司考核评价机制与预算难以紧密联

面预算管理办法，在编写制度时常规的参考有《关于企业系。也有一些单位的管理层能够意识到考核评价机制不

实行财务预算管理的指导意见》（2002）和《企业内部控够成熟，且能够提出理想化的考核目标，但由于管理目标

制应用指引第15号——全面预算》（2008）。一方面，可的偏差、预算编制质量不高和技术手段不足而一时难以实

供参考的政策、文件较少，且多为概念性、普适性的意现。再加上很多国有企业集团并未设置预算管理委员会

见；另一方面，国有企业集团受所在地区经济发展水平、等专门机构从事预算管理工作，对预算目标的考核评价通

自身经营情况及人员素质的影响，亦无法相互借鉴。再加常由财务部门牵头，一来总部财务部门对经营业务的信息

上并没有成熟的预算管理经验，目前国有企业集团的预算把握有限，难以设计出平衡财务与非财务指标的考核管理

管理制度还应随着实践经验的积累不断修订、完善。框架；二来受部门权限限制，难以保证考核的刚性和执行

2.现行控制模式不再适应管理需求力度。

Goold和Cambell（1988）根据集团总部的战略角色5.信息反馈效率低下

和公司集权程度将企业集团划分为三种类型，不同模式国有企业集团管理链条烦冗，必然造成信息反馈效

的企业集团因其战略理念、总部与事业单元的联系而采取率低下。不论是预算目标的下发、预算草案和调整方案的

不同的管理方法。国有企业集团通常集权程度高、集团内