【培训】组织效能与人才报表（53页）.pptx

组织效能与人才报表

链家CHO郑云端倾情分享分

郑云端对人才报表的理解

“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%,那么只占2%就不重要么?这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”

事倍功半

很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?

不懂商业

HR们手上都有很多数据，但是如何用?其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。

HR的烦恼

郑云端看待财务报表

·“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%,那么只占2%就不重要么?这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”

·“HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。”

·如果总人工成本占比是2%,人工成本从2%提升到4%,在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。

·相反如果企业的人工成本占比中占到50%-70%,如互联网企业，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。

·对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。

人工成本上，HR最具有发言权的

第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。

人效

总人工成本占比

5

HR如何学会规划人工成本

·HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。

·HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。

郑云端的人才报表十一条

组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。

组织效能

·一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，

不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。

流失率

·当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。

价值观

·也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。

1.HR的成功标准

2.战略人力资源规划

1.制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划-财务资源规划-公司人员规划。所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。

2.战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。

财务资源规划

公司业务规划

干部

人员

人效

经理

100人

2018年

M人数

200人

总人数

2000人

经理

30人

2017年

M人数

60人

总人数

600人

经理

200人

2019年

M人数

400人

总人数

4000人

2.战略人力资源规划(示例)

201720182019

10

2.郑云端的看法和经验

我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管

干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是

要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，

凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。

1.“收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。

2.HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。

3.我比较认同的一种薪酬理念是：

工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。

3.算大账(资本型)—驱动业务

“薪酬占比”增速

12

3.算大账(示例)

·很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总