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以奋斗者为本读后感悟

1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来

自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户

为中心，以奋斗者为本”。

华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任

正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股

东利益，这是投资的目的。

“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用

的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞

争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最

大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供

求关系和利益综合体。“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指

导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修

身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，

谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上

的艰苦奋斗，提升自己格局。

好干部要尽心，尽力不是好干部。华为干部三要素：布阵，点兵和陪

客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养

和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。联想总裁柳传志曾指出

管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。任正非和柳传志的观点有异曲同

工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问

题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设

里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传

志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。

华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即

职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志

和品格，侧重的是方向和战略；基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，

侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。

基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要有危机感，

能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。这对于

我们的实践工作也具有很好的指导好处，一线市场人员务必时刻警醒，对

目标客户有强烈的追逐欲望；中层干部要承担承上启下的任务，做的好则

升，做的不好则降；高层干部则务必时刻以公司文化和核心价值观为指导，

不能偏离方向，持续战略的正确性。

通读《以奋斗者为本》，虽未囫囵吐枣，但真正理解华为文化的价值

和精髓尚需时日，华为在实践中生存，在摸索中发展，我们亦要取其精华

为我所用，用于指导我们的工作，促进我们的发展。如“猛将必发于卒伍，

宰相必取于州郡”强调内部选拔的重要性，空降兵虽有潜力，但不必须适

用于必然王国走向自由王国”，企业家的生命是有限的，而企业的生命是

无限的，生命延长线的长度取决于干部或优秀人才的自省、自我批评、自

我批判和自我更新的潜力。

《以奋斗者为本》读后感篇二

《以奋斗者为本》读后感

这几天拜读了《以奋斗者为本》这本书，收获颇丰。这本书所体现的

核心就是管理。阐述了如何管理的问题，强调管理的核心是人。

说管理还要从人开始，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年所

著《人类激励理论》论文中所提出：人类需求象阶梯一样从低到高按层次

分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实

现需求。这种需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，层需

要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满

足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。据此，在

现代社会，生理需求、安全需求、社交需求可以说与生俱来已得到满足，

人们所追求的就是尊重需求和自我实现需求，这两种需求最直观的体现就

在工作中。

《以奋斗者为本》这本书首先讨论了如何全力创造价值、如何正确评

定价值和如何合理分配价值，并且提出正确评定价值是合理分配价值的基

础，二者的目的是为了全力创造价值的观点，其中更提到“不能让雷锋吃

亏”，对此我深受启发。作为某某某某某负责人，怎样把本部门工作做得

更好，怎样更好的实现我们部门的价值，实现部门每个人的价值，有很多

值得思考的问题。本书给我提供了很多值得借鉴的宝贵经验，对于我们某

某某部，我们要努力打造属于我们自己的奋斗“火车头”，带着我们部门

向前奔，这就要求从自身做起。在工作中对人必须公平、公正，做事必须

实事求是、坚持