运营管理流程培训.pptx

·1·运营管理流程培训

·2·房地产事业部运营管理部主责一、年度经营计划管理流程二、项目计划管理流程三、流程审核管理流程

·3·流程关键节点关键工作内容审批流表单、制度或指引年度工作总结财务管理部：利润预测；运营管理部：计划完成情况；营销管理部：销售情况总结、市场研判…总办：汇总提交年度任务指标确定财务管理部申报年度预算，集团下达年度任务指标（利润、收入）年度经营计划编制1、总经理办公会分解任务指标；2、各部门、地区公司根据分解目标编制《年度工作计划》提交事业部。3、重点计划内容：24节点计划、二级、三级计划；收入、利润、土地储备等。事业部各对口专业部门—运营管理部—分管领导—总经理办公会—某某集团24节点计划模版一级、二级计划模版年度经营计划书计划追踪反馈事业部双周周报形式反馈事业部各专业部门定期检查运营管理部季度计划执行情况检查一、年度经营计划管理流程

·4·流程关键节点关键工作内容审批流表单、制度或指引计划的调整由各部门、区域公司申请，事业部运营管理部提出年度经营计划的调整建议申请部门—运营管理部—总经理办公会—集团《年度经营计划的调整建议》计划的总结运营管理部配合办公室组织各区域公司和房地产事业部各部门进行年度工作总结各部门\区域公司—运营管理部—总经理办公会《年度工作总结》一、年度经营计划管理流程本流程注意事项：1、24节点、二级计划和三级计划的模版；2、年度经营计划制定后原则上不再调整，若遇特殊情况，调整年度计划的关键节点如销售开盘时间、交房时间等，应报事业部审批。

·5·流程关键节点关键工作内容审批流表单、制度或指引《项目关键节点计划》编制项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织编制《项目关键节点计划》区域公司计划分管领导和总经理参与，各相关部门负责人参与，分管领导审核，总经理办公会审批《项目关键节点计划》《项目开发指导书》编制概念设计完成并经审批后5天内，投资发展部组织项目发展小组编制《项目开发指导书》区域公司副总经理、区域公司总经理、运营管理部、成本管理部、工程管理部、设计管理部、财务管理部及办公室，分管领导审核，总经理办公会审批《项目开发指导书》《项目二级节点计划》编制区域公司工程部组织编制《项目二级节点计划》区域公司和房地产事业部各专业部门均参与，经区域公司总经理审核，房地产事业部运营管理部审核，运营分管领导审批，备案至房地产事业部总经理《项目二级节点计划》《项目三级节点计划》编制《项目二级节点计划》确定后5天内，根据项目关键节点计划、项目二级节点计划的要求，区域公司工程部组织各部门编制各专项计划区域公司总经理审批，备案至房地产事业部运营管理部《项目三级节点计划》二、项目计划管理流程

·6·二、项目计划管理流程《项目关键节点计划》原则上不调整，如因内外部环境发生重大变化需调整时，由运营管理部提出调整建议，经分管领导审核、总经理办公会审批后方可执行。项目计划执行监督与考核1、运营管理部负责对《项目关键节点计划》和《项目二级节点计划》的执行情况进行监督和考核，对计划延期项目及时提出预警和整改要求，责任部门分析计划偏差原因，并进行整改。2、区域公司综合部计划流程人员负责对各项目计划执行情况进行监督和考核，对计划延期项目及时提出预警和整改要求，责任部门分析计划偏差原因，并进行整改。本流程注意事项：

·7·三、流程审核管理流程流程关键节点关键工作内容审批流表单、制度或指引《年度流程评审与优化计划》编制与确定运营管理部每年底组织编制下年度《年度流程审核与优化计划》流程审核的范围：通常为公司关键流程和问题流程，以及根据上年度流程审核结果需继续跟踪审核的流程；各流程审核的完成时间；各流程审核责任人；各流程审核的方法。运营管理部分管领导审核，总经理审批流程审核与日常运营管理问题分析流程审核小组（由运营管理部牵头，流程相关部门及区域公司派代表参加）按计划组织流程审核工作，并在审核完成后制定提交《流程审核报告》，对流程审核中发现的问题运营管理部负责填写《纠正预防措施报告》运营管理部分管领导审核、总经理审批《流程审核报告》《纠正预防措施报告》流程优化日常优化日常优化：各部门经部门经理审核后，报运营管理部评估。运营管理部认为优化方案可行时填写《流程优化方案审批表》流程执行部门经理及其分管领导审核、运营管理部分管领导审批《流程优化方案审批表》

·8·三、流程审核管理流程流程关键节点关键工作内容审批流表单、制度或指引表单更改各部门在执行表单的过程中，涉及到业务流程更改时执行日常优化处理方案，不涉及到业务流程就走分管领导审批即可执行专项优化调研诊断：通过调研了解流程现状和问题，确定流程改进的方向。调研对象包括流程客户、流程主导部门和参与部门人员，甚至包括业界标杆和竞争对手的成功经验。优化设计：优化