郑州亚细亚商场案例.ppt

亚细亚的辉煌与陨落;目录;公司开展简介;1989年5月6日营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚零售商场正式开业。

;时代背景

20世纪80年代末，中国商界普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度，柜台上一律贴着“货离柜台，概不负责〞的警示条。许多企业在这样萧条的市场环境中都难以自保，更不用说什么宏伟的开展目标了，而此时的亚细亚又是什么样一种状况呢？;14000;亚细亚之举

;公司战略决策成为中国最有文化的商场;辉

煌;公司衰败的原因分析;〔一〕内部环境控制失效;;〔二〕.缺乏适当的控制活动;我们来看一组数据：

亚细亚一年一度的场庆花费都超过70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元在商场账面和收据上显示的是“工程款〞；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要；1997年，郑亚商场管理费高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动假设此，何以确保管理层的指令得以实现？;〔三〕风险管理意识不强;王遂舟及亚细亚的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店，遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步。然而，1993年前，“连锁经营〞在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟，见过这种经营方式，而亚细亚的干部、员工那么都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念。;〔四〕.信息沟通不畅;〔五〕.企业内部监督缺乏;据了解，1994年，亚细亚总经理在海南成立了海南亚细亚商联经营总公司，并任法人代表，遥控指挥郑亚集团，从此，郑亚集团及郑亚商场更是陷入混乱。大量人员在郑亚和海南商联交叉任职，总经理以海南商联为中心，这些人就长驻海南和广州，直到1997年初，新任董事长到集团调查研究时才发现，郑亚集团机构根本无人主持运作，长期没人召集会议；自上而下对集团的性质、状况、资产分布情况没一个人了解，连在工作岗位上的领导对集团的情况也是一问三不知。他们忙于私事：有的开饭店，有的搞娱乐城。而这些人不仅不为自己的行为感到汗颜，却说：???集团有的领导把老婆孩子都办成美国绿卡了，随时都做好走的准备，我们只不过沾亚细亚一点小光，怕什么？;启示：;把“连锁经营〞简单地看作是复制中心店全部模式，任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是外乡化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。它的爆发户式的浅薄幼稚、冲动等诸多弱点皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经济环境及百姓生活中。缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力。;重点分析;战略是企业在自身资源与优势的条件下做出的企业的长远开展规划

自我认识缺乏

第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；

第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。;反思与借鉴;〔一〕做出科学的企业战略决策;〔二〕建立合理的企业组织结构;〔三〕建立有效的管理信息系统和业务信息系统;〔四〕按照全面风险管理要求，实现内部控制体系的标准化;;