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业务重塑当趁早

保罗·努内斯，埃森哲研究院总监；蒂姆·布林，埃森哲互动营销CEO

不论什么业务，哪怕是最成功的业务，也迟早会有丧失发展空间的一天。这一事实显然令人不快，一些企业因而强制自己定期进行业务重塑，以便从当前业务的成熟阶段跃入新业务的增长阶段。这种自我延续的能力，正是高绩效企业区别于那些昙花一现之流的地方。

在竞争激烈的市场环境下，各企业纷纷对自身现有的业务进行从新塑造，希望能够通过业务重塑找到企业新的经济增长点，以避免陷入增长停滞，来开启企业新一轮的快速成长。不能及时完成业务重塑的企业，一旦陷入严重的增长停滞，最后完全恢复元气的概率只有10%不到。它也在很大程度上解释了，为什么陷入停滞的企业当中，有2/3后来会被并购、退市，甚至被迫破产。对于企业陷入停滞的原因，业界有各种各样的解释——譬如，不能坚守核心业务，或坚守得太久，执行力出了问题，对消费者口味的判断有误，或者是片面追求规模等等。这些解释有一个共同之处，那就是都认为，企业停滞的原因是未能纠正运营当中的一些明显错误。

近十年来，通过研究企业高绩效的本质所在，认识到这些解释都忽略了关键的一点：企业未能进行业务重塑，未必是因为管理者不善于修补已经决口的防波堤，而在于他们迟迟不去修缮新日渐腐朽的堤身。也就是说，他们把大部分精力都用来管理现有的运营曲线（即财务S形曲线：一项成功的新业务起初销售收入增长缓慢，随后进入迅猛增长阶段，最后又逐渐减少），而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基础。

在研究中发现，凡是成功进行业务重塑的企业都有一个共同点。那就是，它们的视野更为广阔，不仅仅局限于财务S形曲线，还关注并管理着另外三条虽然短得多但同样至关重要的隐形S形曲线——跟踪本行业的竞争基础，更新自身能力，并丰富人才储备。实质上，它们颠覆了传统的经营智慧，也学会了致力于处理那些尚未爆发的问题隐患。

关注三条隐性S形曲线

不到万不得已，企业自然不会痛下决心进行业务重塑。实际上，在企业走下坡路之前，表面上往往还是一派莺歌燕舞的大好局面：现有业务模式的收入猛增、利润节节攀升、股价大幅上涨。很少人认识到，此时正是企业管理者行动的关键时刻。要为开启下一个业务的S形曲线做好准备，企业管理者需要关注以下几个方面：

隐性的竞争曲线。即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经衰落了。以手机行业为例，无论对于手机制造商还是移动服务运营商来说，行业竞争焦点都已历经了数次转变，比拼的基础从价格变为网络覆盖范围，再到服务价值，乃至手机的设计、品牌和应用程序等。我们要说的这第一条隐性S形曲线追踪的就是行业竞争的演变。高绩效企业能够领会客户需求的变化，并据此打造自己下一步的行业竞争基础，即便此时它们的现有业务尚未达到顶峰。

隐性的能力曲线。在打造拳头产品，推动其财务S形曲线攀升的同时，高绩效企业必然也会塑造出自己的差异化能力。这方面不乏经典，比如戴尔就以其个人电脑直销模式著称，沃尔玛以其独特的供应链闻名，丰田不仅有精益生产模式，还有强大的工程设计能力，这才能生产出像雷克萨斯豪华轿车和普锐斯混合动力车这样的经典之作。然而，差异化的能力终究会像竞争基础一样烟消云散，因此，为了能顺利启动下一轮能力S形曲线，企业高管必须及时投资培养新能力。然而，太多时候，企业高管总是后知后觉，等他们发现能力曲线已成强弩之末时，已经来不及打造新的曲线了。

隐性的人才曲线。企业往往不够重视培养和留住那些既有能力又有意愿推动新业务增长的人才，特别是当现有业务已经顺利运转，但尚未达到巅峰状态的时候。在这种时候，企业往往认为，运营应当精简再精简，以便压低成本、提升利润。此时，它们已经处于曲线的末端位置了。于是，它们裁减人员，减少人才投资，其后果就是把大批有用之才给赶走了，要知道，本来企业是可以仰仗这些人进行业务重塑的。

高绩效企业，除了关注收入增长S形曲线之外，也积极管理上述三条隐性曲线。它们通常在现有业务增长放缓之前，便早早开始了业务重塑的过程。那么，高绩效企业究竟通过哪些管理措施来为业务重塑做准备呢？让我们先来看看它们针对隐性竞争曲线的变化所采取的行动。

边缘-中心战略

传统的战略规划方法对于延伸现有业务的收入S形曲线是有用的，但是它们无法帮助企业侦测市场竞争的基础的变化。为了进行业务重塑，企业必须在传统方法之外，再辅以一套可将市场边缘和组织边缘移至中心位置的并行战略。在这套“边缘-中心”法中，战略制定成了持之以恒的活动，而结构和流程则随时可能调整。

将市场边缘移至中心。在边缘-中心战略下，企业要不断扫描市场的边缘地带，发现尚未满足的客户需求或有待解决的问题。例如，诺和诺德公司这家药业巨头在实施一个重要项目的过程中认识到，自己在未来业务中所需关注的问题将远远超出人类生理健康的范畴。该项目名为DAWN——“糖尿