规模企业如何加强执行力.pdfVIP

规模企业如何加强执行力

当一个销售组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时,应该如何加强其执行

力？对区域性的分支机构,在充分授权、保持组织弹性和快速市场反应的前

提下,如何加以有效监管？如何加强各分支机构的财务管理,保证财务平

安？如何在不影响业务的情况下,提高数量众多的销售人员的素质？当人

员流动较大时,如何控制培训本钱？这些问题是提高全国性销售组织执行

力的核心问题,也是长期令人困扰的问题。

在我国企业开展历史中,三株公司留下了一个重要的痕迹,既有正面的,

也有负面的。三株在其鼎盛时期,把销售组织开展到全国,一直深入到农村,

成为中国第一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的企业。在中国所有大城

市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司,县、乡镇建立了2000

多个办事处,吸纳了15万名营销人员,营建了一个仅次于中国邮政网络的三

株销售网络,其销售组织规模之大,可以说是空前的。

正是由于组织规模越来越大,三株的管理出现失控,销售部门浪费严重,

销售人员的腐败事件频繁发生,公司营销执行力没有随着规模的扩大而增

强,反而急剧下降。表现在财务上,就是大量货款滞留在渠道里,没有及时返

回总部,而且屡屡发生销售人员捐款私逃。三株公司垮台时,渠道内有很多

经销商、零售店和三株的业务人员趁机大发“三株财〞,三株的大量资金流

失。

作为全国性销售组织的开拓者,三株做了很多尝试,付出了很多先行者

的代价。三株在管理上的问题教育了后来者,后来的很多企业都在试图吸收

三株经验,防止三株教训。江西汇仁集团在销售模式上学习借鉴了三株经验,

1/7

同时吸取了三株的教训,在提高了保持营销执行力方面做了很多有效的努

力,实践证明效果很好。汇仁集团的这些经验对于国内其他企业来说也有很

大的价值,下面以汇仁集团在营销管理方面的一些做法来探讨如何加强营

销组织执行力的问题。

汇仁集团在2001年的销售额超过10亿元,销售组织覆盖全国20多个

省,全部的大城市、绝大多数中小城市和乡镇,汇仁集团销售人员到达3000

人。汇仁集团的营销组织结构包含市场部、监审中心、评议中心和销售部

四个只能部门。

市场部负责市场宣传工作；监审中心负责销售组织的内部监察；评议

中心负责招聘、培训、处理投诉等工作,相当于营销组织内部的人力资源部。

销售部是营销组织中最复杂的一个部门,人员数量最多。销售部是一个

典型的“金字塔形〞的多级别销售组织。有实际销售工作任务的是最下面

的三层组织：分公司、执行部、执行主办。分公司负责几个地极市的销售,

全国总共有70多个分公司；每个分公司下属几个执行部,每个执行部负责1

－3个县的业务；每个执行部下属几个执行主办,执行主办的人数取决于业

务量的大小；每个执行主办负责送货、结款等最具体的销售工作。汇仁集

团在提高销售组织的执行力方面做了很多有效的尝试,其中的局部措施直

接借鉴了三株公司的反面教训。

1.销售过程中的财务管理

汇仁销售模式与三株很像,这种模式的特点是各级销售组织直接负责

收款,中基层的大量销售人员经常要以现金的方式收回货款,所以非常容易

2/7

出现货款被挪用或滞留的弊端,三株在这个问题上就吃了大亏。所以,汇仁

把销售活动中的财务管理作为整个销售过程管理的重点,而财务管理又以

回款管理作为重点。

汇仁集团的做法是把重点放到加大对回款的监控力度上,首先加强了

对回款指标的高密度考核。

第一,月度回款目标考核。总部对各级销售单位和个人都规定了销售指

标,销售指标的完成按照回款数量来确定,而不是按照提货数量来确定。从

而把回款和员工奖金紧密挂钩。

第二,月内回款考核。总部还把每月回款指标分解到一个月内,分三次考

核。第一次是每月10日,考核回款目标是否完成全月指标的20%,每月20日,

考核回款目标是否完成每月指标的70%,每月27日,考核当月回款是否已

100%完成全月指标。每个月还设定回款指标：只允许有20%不到账,而这20%

中又只允许20%是欠款。

第三,建立当天回款当天报告制度。业务人员收到货款之后,必须立即

交到城市销售分公司的财务人员处。各分公司出纳设置回款登记薄,详细记

录并及时核对分公司下属的各个分区的回款情况。

第四,坚持48小时回款