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民企业财务大乱局-成本费用控制的黑洞

民企财务大乱局-成本费用控制的黑洞

管理大师彼得德鲁克曾说过：“企业之所以会存在，就是为了要

向顾客提供满意的商品和服务，不是为了给股东赚取利益和发放股

息”。这是德鲁克认为的企业是“创造客户”而不是“创造利润”理

论。

但是在民营企业以搞钱为唯一目的看来，德鲁克的话属于无用的

废话。在民企老板看来，白猫黑猫，白道黑道搞到钱，创造利润才是

唯一。在改革开放后的相当一段时间内，民企老板在大时代下，受惠

于经济风口和人口红利，成为一批先富起来的人。

但是那些先富起来的民营企业，并不是因为企业的管理，似乎家

族作坊式管理似乎并不影响日进斗金；也不是给顾客提供满意的商品

和服务，山寨盗版、以次充好似乎也能财源广进。那些富起来的老板

不是不知道“时势造英雄”，不是不知道“人是活在时代里”，只是

财富极速积累让他们膨胀了，他们以今日之成功反推过往一切行为皆

为成功的因素，甚至认为把骂员工的“爱干不干不干滚蛋”的话，也

当做其成功的因素。

所以德鲁克的所谓“创造客户”理念，对于民营企业来说是没有

的。可是随着改革开放的推进，市场经济的发展，市场竞争加剧，那

些发展壮大的企业，企业管理还停留在家族作坊式，产品和服务还停

留在过去，当财源受限时，老板们并没有对企业管理进行升级，要管

理要利润；对产品和服务进行改善，向服务和产品要利润。

因此老板们唯一掌控的就是成本费用，这些老板可以控制的费用

比如：员工日常报销费用、生产成本的人工和制造费用等，成为老板

可以掌控，可以创造利润的地方。

“什么玩意，你才来多久就开始要对业务部改革了？你们财务部

的工资都是我们业务部门一分一分赚来的。我不管是谁叫你做的这个

表格，这个肯定无法通过，要不然财务部去做业务吧”。

销售总监把销售提成表格甩在我脸上，然后气冲冲的走出财务室，

一边走一边骂骂咧咧说“我们业务部门在前面冲锋，服务部门在后面

捣乱”，这句话不仅是说我给听的，也是说给大办公室的人听的，隔

壁总经理如果在话估计也能听到。我的耳边除了回荡她说的话之外，

还有她在木地板上，因为高跟鞋发出的“咚咚咚咚咚”声音，如棒槌

一样，让我这个刚出社会二三年的小伙子第一次接受了社会的毒打。

为什么销售总监发这么大火呢？话说集团新任命的子公司总经理，

被集团老总寄予厚望，带着“明确目的”上任的。至于他的角色是

“东厂监察”，还是“清差大臣”，抑或是“灭火队长”集团老总也

不知道，他自己也不知道。

子公司发展也有六七年了，此前的经理都是老板的亲戚。因为根

据集团老总对子公司的规划，子公司不可能这些年一直在盈亏平衡线

上徘徊。更重要的是公司设立之初，集团老总让其亲戚担任子公司总

经理，主要是是基于对业务的管控。

但是这些经理都不具备现代企业管理能力，他们以假定除了亲属

之外的所有员工，都可能窃取公司经济利益的眼光，执行管理和对待

员工。从财务角度来说，其作用除了在各种需要总经理签字的文件中

签个字之外，就是要求财务部对销售部的报销往死里卡。甚至出现管

理层以财务部与销售部吵架激烈程度，来认定财务部是否尽职尽责，

这也因此这也直接导致，以往的几个财务主要的事项，都是围绕着费

用报销和发票转，并因此财务部与销售部展开了此消彼长的“持久

战”。这样直导致，此前几任财务要么无法抵挡销售部的火力，败下

阵来被“围剿”辞退，要么无法承受这种压力自动辞职。

有几次销售总监关于费用报销的事情，除了怒批财务部人员之外，

也知道“幕后主使”，直接和时任公司经理起了冲突，并惊动了集团

老总。

很显然子公司前几任经理的这种成本费用管控模式，除了让财务

部成为背锅部门外，对于日常企业经营没有任何改善。更让集团老总

困惑的是，子公司体量越大却越不赚钱。所以集团老总决定启用职业

经理人来管理子公司。

子公司新上任经理在查看近一两年的财务数据后，对子公司经营

现状有了深刻的认识，认为子公司要改善子公司的经营状况，除了开

源之外，更重要的是节流。

所谓新官上任三把火，子公司经理准备烧的第一把火，就是计划

对业务部的成本费用和业务提成进行改革。新上任经理认为业务部的

各项开支以及给业务员的提成太高了，公司基本是成为为业务员和客

户的管道公司（大部分利润流入业务员和客户回扣方）。

要控制成本费用，子公司新上任经理以为是没有成本费用管控制

度和相关流程。其实制度和流程都是在集团制度下进行了细化，当经

理查阅了相关制度后，也一顿