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HR管理中的“道、法、术”

转战了多家全球知名外企，从事了近三十年的HR，我一直在认真

地学习、运用西方发达的HR管理理念、模式、方法和工具。

近期在回顾、整理自己的HR经历时，感觉这些年，HR管理在中

国确实发生了一些重大的改变，似乎经历了由人力资源“管理”，到

人力资源“激发”的一个由外在管理到内在激发的转变过程，HR回

归到人，回归到源头。这是一种非常令人欣喜的转变。

九十年代初，刚在外企接触HR管理时，似乎很少谈及、关注

“做人”这个根本，更多是谈论如何吸引、培养、留住人。

“企业的价值观很难摆脱商业价值的窠臼，这与做人和实现人的

价值的价值观有着巨大的区别。”

尽管企业在讲愿景、使命、价值，但HR很少深入地挖掘如何应

用这些去引导员工如何做人，如何修行自己的品德，如何在工作、生

活乃至家庭中体现这些价值观，HR在价值观的落地和实施还是停留

在比较肤浅表面的层次，更多的还是停留在文字和口头上，停留在墙

上张贴的标语牌中。而且，企业的价值观很难摆脱商业价值的窠臼，

这与做人和实现人的价值的价值观有着巨大的区别。

毕竟企业的最终宗旨是在追逐利润、实现股东利益，从而都以结

果、以客户、以利润为导向，尽管在各种场合都重复着说，员工是公

司第一财富，是企业最宝贵的资源，企业的生存与发展依赖员工，企

业应当尊重、关心、重视每个员工，鼓励差异、独立，尊重每个人的

人权和自由，等等。

而当企业是以客户和结果为导向时，当企业的利益与这些价值观

发生矛盾冲突时，企业内所谓“以人为本”等的价值理念和宣言都会

处于屈从的位置。所以，到最后，人还是沦落为服务于事，是事的奴

隶。这是企业在追求利润的进程中无法避免的事实，也是HR很难解

决的问题。

那时所谓的人力资源管理，对人的认识，对人的本质和意义的回

答还是停留在如何充分地“使用人”而言的。无论马斯洛的“需要层

次”理论，还是赫兹伯格的“双因子”理论，都是在指导如何利用人

性的特点，调动人的积极性，发挥人对于企业的作用从而为企业产生

最大价值，理论的共同出发点和立脚点还是为了企业。

一句话，如何更有效地“管理”员工，获取最大的“剩余价值”，

HR很少从“道”的层面，即一切以人为出发点这个意义上来看待HR

管理。

“中国也讲契约，但是西方的契约更多是指书面的有形契约，中

国的契约更多的是“法、理、情”，而且“理和情”的契约占有非常

的比重。”

人力资源管理的重心不是在“人”而是在先进的“管理”上了，

更多地侧重在人力资源管理的政策、系统、流程和工具，而忽视人乃

是人力资源管理的根本。

在中国运用西方人力资源管理模式时，自然存在无法弥合的硬伤。

而这不能不说是文化的差异。西方商业文明的精髓就是契约，契约影

响到每个人的具体行为。

中国也讲契约，但是西方的契约更多是指书面的有形契约，中国

的契约更多的是“法、理、情”，而且“理和情”的契约占有非常的

比重。西方的HR体系、工具是西方契约文化的延伸，是对契约精神

的诠释和应用，在他们那里，应用到管理中就顺理成章，契约文化通

过管理的工具体系能够比较容易地嫁接在一起。而在中国就有一些牵

强甚而导致有些水土不服。

然而，人力资源的管理对象是人，这是变化最大、最不确定、最

复杂而潜力又是最为巨大的资源。对人的管理必须认识、了解人本身，

回到人的本质。马克思说：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，

在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。

换句话说，人的本质在很大程度上附属于那个社会以及浸润在那

个社会中的文化的。以人为资源作为管理对象，首先必须了解人，人

所处的环境、背景和文化，以及每个个体的独一无二的独特性。

“‘人事’是一个非常贴切的语词，既表明了企业管理的宗旨，

也涵盖了组织管理的范围。”

中国两千年来的儒家文化根深蒂固。《礼记·大学》“正心、修身、

齐家、治国、平天下”，正心、修身是根本，做人是首要的，然后才