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其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

服务定位讲义

前言：

询问一群来自不同服务公司的管理者如何能在竞争中获胜，大多数人很可能会简单的回

答：“凭借服务。”进一步追问，他们很可能会加上几句话诸如“我们的服务物有所值”、“服

务质量好”、“人员竞争力强”或者“提供便利”等解释。这些回答对于一个试图提出有意义

的价值主张并建立一种行之有效的商务模式，以使服务产品能够在市场竞争中盈利的营销专

家是没有多大用处的。

问题的关键在于：是什么让顾客或者机构购买者选择并忠诚于某一个服务供应商而不是

其他提供者。“服务”的内涵很广，从服务传递的速度到顾客与服务人员之间沟通的质量；

从避免失误到提供顾客需要的额外服务来补充核心服务。同样，“便利”可能指在方便的地

点提供服务，在方便的时间提供服务，也可能是使用的方便性。如果不了解顾客对哪些产品

感兴趣，管理者就很难制定正确的竞争战略。在竞争激烈的市场环境中，由于存在顾客感觉

不到相互竞争的产品之间实际差异的风险，顾客往往会基于价格来作出选择。

定位战略就是要创造、传达和保持有别于竞争者的差异，而这些差异是企业欲与之建立

长期合作关系的顾客群体所能感知和重视的。成功的定位要求管理者深谙目标顾客的偏好、

价值取向以及竞争者提供的服务产品特征。在与定位战略相关的（8P）营销变量中，价格与

产品是两个基本要素，但传递系统、服务时间和渠道对很多服务也起到重要作用。

本章将讨论竞争环境下聚焦定位的必要性并回顾与制定定位战略相关的问题。具体地

说，我们就以下几个问题展开探讨：

1.为什么说服务企业在选择市场和产品时采用定位战略如此重要？

2.在顾客决策的选择的中，重要特征与决定性特征之间有什么区别？

3.服务行业的竞争性定位战略的核心概念是什么？

4.什么时候是对现有的服务进行重新定位的恰当时机？

5.定位地图能够如何帮助我们理解并响应竞争动态？

聚焦是获得竞争优势的基础

在服务行业中，随着竞争的加剧，以对顾客而言有意义的方式实现产品的差异化变得日

益重要。在高度发达的经济体系中，成熟的顾客服务行业的增长速度正在减慢，例如银行、

保险、医疗和教育行业。因此，企业要想成长，只能依靠抢占本地竞争者的市场份额或向国

际市场扩张。无论在哪种情况下，企业都需要选择自己的目标顾客，并通过展现自我来实现

差异化。一个国家范围内的某个利基市场可能显得规模太小，销量不足，但若从国际或全球

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

的视角来看则可能代表一个大规模的市场。

获得竞争战略可以采用多种不同的途径。乔治.戴评论说：

一家企业获取竞争优势的途径多种多样，因而不能一概而论，也很难加以描述...最重

要的是，企业必须能从竞争中脱颖而出。企业要想取得成功，必须界定和促使自己成为某些

特性的最佳提供者，而这些特性对目标顾客群体是十分重要的。

这就意味着，管理者必须系统地考虑整个服务体系的方方面面，并重视改进单个或多个

目标细分市场的顾客所注重的具备竞争优势的服务特征。

四种聚焦策略

一个企业若要吸引市场中所有的潜在购买者通常是不现实的，因为顾客在需求、购买行

为以及消费模式方面存在很大差异，而且顾客的数量太多且相当分散。服务企业为不同类型

的顾客提供服务的能力也各不相同。因此，企业需要将精力集中于它能够提供最佳服务的那

些顾客，而非在整个市场上全面竞争。在营销术语中。“聚焦”指的是为一个特定的细分市

场（具有共同特征、需求、购买行为或者消费模式的消费群体）提供相对较窄的产品组合。

事实上，所有成功的服务企业都是以此概念为战