6.3.3 领导权变理论.pptx

6.3.3领导权变理论;确定领导者风格

菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。;确定情景

职位权力、任务结构和上下级关系。;领导者与情景的匹配

菲德勒根据情景中的三个变量组合成八种不同的环境条件。根据关于领导情景的八种分类和关于领导类型的两种分类（高LPC值的领导和低LPC值的领导），对1200多个团体进行了抽样调查，得出以下结论：领导环境决定了领导的方式。菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他首先将人际关系放在首位；当环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务，如图6-3所示。;

这一理论基于两个假设：第一，睿智而有才干的领导

者比德才平庸的领导者能制订更有效的计划、决策和活动

策略；第二，领导者通过指导行为传达他们的计划、决策

和策略。在此基础上，菲德勒和葛西亚阐述了压力和认知

资源（如经验、奖励、智力活动）对领导有效性的重要影

响。

;

路径—目标理论是罗伯特·豪斯（RobertHouse）发

展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮

助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确

保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目

标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指

明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障

碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。;路径—目标理论引申出的一些假设范例：

（1）相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。

（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。

（3）指导型领导不太适于指导能力强或经验丰富的下属。

（4）组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持行为，降低指导型行为。

（5）内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。

（6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。;

另外一种领导情景理论，是由美国管理学者保罗·赫塞

（PaulHersey）和肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）

提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务

绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素：成熟度，并以

此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作

为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领

导方式，决定着领导者的成功。;

另外一种领导情景理论，是由美国管理学者保罗·赫塞

（PaulHersey）和肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）

提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务

绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素：成熟度，并以

此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作

为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领

导方式，决定着领导者的成功。;领导者与情景的匹配

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：①指导型（telling）领导（高任务低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做；②推销型（selling）领导（高任务高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为；③参与型（participating）领导（低任务高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通；④授权型（delegating）领导（低任务低关系），领导者提供不多的指导或支持。在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图6-4所示。