万达西安项目复盘报告(后评估).pptVIP

户外：以销售中心为点，周边辐射两、三公里，加强对项目周边的热销氛围营造。（5）公关活动：组织大型的一系列具有轰动效应的公关活动。——“封顶仪式、主力店签约仪式、华夏时报论坛、商管招商大会、公寓开盘活动”。（6）外地推广：陕北地区的异地推广活动（延安、榆林、神木）。区分商铺产品特性，即时合理调整推盘策略：对步行街商铺合理销控：在6月份开盘不利的情况下，将剩余200多可售步行街商铺有策略的进行销控，进行分区、分块、分段、分组推盘，制定有针对性统一说辞，使得销售现场化被动为主动，加强了对客户的集中引导性，大大提高了现场成交率。对大商业外铺及时封盘：针对步行街商铺和大商业外铺两种产品同时销售的情况，及时对大商业外铺进行封盘，并总结大商业外铺的独特卖点及优势，完善宣传道具，选择合适的实际推出。引发大商业的火热销售。重视及强化案场氛围营造：将销售现场作为最后且最重要的阵地，充分利用团队的默契配合，做足现场SP客户引导。销售现场强调成交率高于盲目积累，置业顾问加强对客户从初次到访直至成交的每个细节及过程的探讨、交流，成交率明显上升。细化工作，将客户的追踪和转化从之前仅强调A类客户到成交客户的转化，扩大到强调C类转B类客户，B类转A类客户，A类转成交客户整个过程的探讨，充分挖掘了前期积累客户有效性，提高了到访成交率。01利用公寓开盘签约，营造现场热烈氛围，提高案场人气，促进成交。02第四篇：财务工作2009年4月10日，取得招商银行西安分行发放的民乐园项目开发贷款8亿元。01全年累计完成入伙9.58亿元，净利润4.41亿元；净利润率全集团项目中排名第一；净利润总额单个项目排名第二。02联系了中行、招行、农行、工行等银行，在没有竣工备案及无需商铺抵押、解押的情况下，完成了销售的及时回款，确保了项目开业。现由于规划验收短期内完成有难度，造成可能无法按时取得产权证，故经营性物业贷款时间会滞后，影响集团资金计划。财务部正在积极采取措施，力争以在建工程抵押的方式取得贷款。第五篇：成本控制01项目建设中的开发设计以及工程配套工作涉及的成本事项部分具有较强的行业垄断或行政规定的性质，在成本控制上难度相对较大，我方主动性相对较弱。02建议：以后应加强主动意识，及早着手落实，变被动为主动，给成本谈判预留更多的时间和空间，此类项目如能做好前期准备和有效沟通，将可以节约可观的成本支出。设计是项目建设的依据，直接关系到成本指标的重要因素。在本项目中主要对成本影响较大的设计事项有：外立面方案的调整、泛光照明的调整、可售商铺的钢楼梯、导向标识系统方案调整、大商业内装设计区域遗漏等。工程部是施工管理的主导部门，工程施工计划编制及执行的效果将直接影响到成本控制。另外，总承包工程能否按计划节点完成，也严重影响到后期成本支出及结算管理。成本控制方面工作也有许多应改进的方面：景观合同定标后施工单位不签合同，要求修改合同条款，为防止此类现象的再次发生，应该在招标前着重对未与万达合作过的单位进行讲标，使其充分理解招标和合同条款的相关约定。总包合同清单暂定料值项目设计过多，加大了过程成本管理的难度，使与总包单位谈判扯皮的事件增加，甚至因为工期原因，成本部此时处于很被动的局面，不利于成本控制和工程进度管理。建议：总包合同清单尽量与当地常用做法一致，减少暂定料值项目，另外在设计部门确定二次装修做法的时候，尽可能参考合同清单做法套用。大商业内装招标出现清单漏项情况，导致施工单位成本增加、索赔意识加强、在一定程度上影响了施工管理和结算工作。1处理对策：对此应加强对造价咨询公司的管理，增加清单复审程序，使招标清单准确合理。2电缆合同为固定单价合同，没有约定铜价大幅上涨时电缆的调价方式，在铜价浮动很大的时候，厂家提出索赔并一定程度上影响电缆供货。西安民乐园万达广场复盘工作总结01西安民乐园万达广场占地7.79万平方米，总建面28.9万平方米；项目08年12月12日奠基，09年12月19日如期开业。02期间，得到集团领导及各部门的大力扶持与帮助，董事长、丁总裁、张总裁多次亲临现场指导工作；孙继泉、王信琦等集团领导长期驻扎工地；商管公司、万千百货等兄弟公司紧密合作；项目公司全员力抢工期。诸多因素，最终确保项目顺利开业。03以下将对各分项工作做以简单的汇报：简要回顾04第四篇：财务工作01第一篇：开发设计02第二篇：工程施工05第五篇：成本控制06第六篇：复盘反思03第三篇：营销推广汇报简纲第一篇：开发设计1、项目设计亮点：（1）抛弃“插蜡烛”的建筑形态:“三代半城市综合体升级产品”，不再延用典型的“插蜡烛”形式，而是把商、住剥离，动静分区，更人性化诠释了城市的人本魅力。（2）