企业及企业管理制度建设.pptVIP

01落入“成熟期陷阱”的，大多数属鼎盛时期的企业。02“高处不胜寒”的感觉，使这些企业总是想方设法保住自己的位置，在过度求“稳”的过程中，一些企业自觉或不自觉地倾向于保守战略。03e.g倪润锋与《红楼梦》在最赚钱的时候（成熟期）把企业卖掉，自己再去创建新企业。（与此类似的，顺德人的“靓女先嫁”。）e.g犹太人的处理方式基本观点：企业是商品，而不是自己的“孩子”。将企业交给比自己更会管理的人去经营，自己再去寻找新的事业增长点。企业成长过程中的若干管理陷阱01老托尔斯泰：幸福的家庭有同样的幸福，不幸的家庭有各自的不幸？02失败的企业也有各自的“不幸”？03讨论：以下观点是否成立——04中国企业失败，主要败在决策；而西方企业的失败，则主要败在执行！05如果此论点成立，逃过战略陷阱的企业，还将面临管理的陷阱——06领导陷阱01本位陷阱02失控陷阱03官僚陷阱04未知陷阱05企业规模06企业生命周期07企业发展过程中出现的“管理陷阱”，实际上与企业发展阶段有密切的关系。“领导陷阱”：企业发展初期，企业发展主要依赖于个人权威式的领导或者说企业家精神。但是，当企业发展起来后，创业者往往被“神化”，过去成功的经验也被简单地延伸至未来。“本位陷阱”：职能化或部门化设置机构后经常容易出现的问题。“失控陷阱”：随着企业规模的扩大，授权与分权管理成为必然。例如在企业设立事业部，建立若干二级公司等等。这样一来，随着二级公司等的发展壮大，不仅原有的“本位陷阱”可能越来越突出，高层管理者会逐渐感觉到对高度分权的各二级公司或事业部的经营活动越来越难以控制。作为自然系统，自然规律势必会起作用。因此，人们可以通过外部环境的改变来延长寿命，但无法避免因内部机体导致的衰老或死亡。作为人造系统，其系统本身是可以进行改造的。如果改造得当，企业完全有可能“永远年轻”，使长寿企业成为可能。所以，可持续发展的长寿企业的生命线与人的，或者某种产品的生命周期线可能就会有较大的差异。第一次创业期第二次创业期第三次创业期危机点T危机点……直观看，企业生命周期线实际上就是若干产品或技术生命周期线组合。01然而，现实生活中，企业“改造得当”四个字说起来容易，操作起来却颇费心思——追求企业长寿是每个企业家，包括经营者的梦想，但真正长寿的企业并不多！02阿里·德赫思关于长寿企业必须具备的四个要素的观点：03对环境的敏感性；凝聚力与认同感；宽容与分权；保守的财政政策。04企业的内部成长与外部成长协调企业内部成长主要是通过延伸企业生命周期曲线的各种措施来实现。这些措施主要包括降低成本、提高生产效率、开发新产品、开拓新市场、员工培训、组织结构调整等等。人们一般认为，内部成长战略的核心主要在企业的产品经营领域，亦即通过内部挖潜和资本积聚，使企业核心能力得以培育和巩固，通过渐进的方式使企业保持持续成长。外部成长主要是通过纵向托升企业生命周期曲线，使企业保持可持续发展或成长的态势。相应的措施主要包括组建合资或合营公司、吸收外来资本、建立战略联盟、开展技术转让、企业兼并与收购、长期融资等等。01同样，对于外部成长，人们认为其战略核心在资本经营领域，亦即通过外部联合和资本集中方式，使企业的核心能力得到创新和扩张，实现其跳跃式或突发式的成长。0201020304企业可持续发展的条件01企业运营能力：企业的竞争力、企业管理能力、企业控制力等。03A.企业运营能力不低于企业所从事的事业规模。02企业事业规模：企业的投资规模、人员规模、市场规模等等。04成长力赢余空间成长力亏损空间B事业规模曲线A企业能力曲线能力规模可能的生命时间相关事例：让跑1500米的运动员去跑马拉松，或让马拉松运动员去跑1500米。B2B1D2D1D能力平衡点A11知识资本（含人力资本）增值大于财务资本（含物质资本）增值。2企业文化的支撑。3从本质上讲，企业文化不解决企业赢利不赢利的问题，企业文化只解决企业成长是否可持续的问题，因为企业文化的核心是企业（包括它的员工）的价值观念以及企业家精神。追求长期发展与短期行为的企业在此方面有明显的差异。基层管理现实生活中，如果从管理的角度考虑，各种各样的企业模式又是划分为多个管理层次。一般分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。即中层管理高层管理企业管理模式的“回归”趋势近百年来管理“金字塔”的变化趋势T管理学者对管理“金字塔”变化的评价AA.[美]彼得·德鲁克的观点：未来企业（公司）管理模式的“扁平化”倾向决非是向一个世纪以前的