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看世界名企怎样培养人才

目前很多实施企业培训的公司都缺少培训战略规划，即

使有也是短期的计划，因而钱是花了，效果却不明显。而且，

企业在很多时候不知道他们的员工需要学习什么，往往是为

培训而培训。中国企业与外国企业的差距不仅在于现实的差

距上，如果培训没有被作为更好的福利和投资引起足够的重

视，那么新经济时代中国企业与外国企业将会有更多差距。

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训

说到员工管理与人才培养就不能不提到宝洁公司。被业内誉

为“黄埔军校”的宝洁，一方面在日用消费品行业中一直以低

离职率著称；另一方面，宝洁培养的人才又遍布众多优秀公

司。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人

机制和和谐的内部企业文化。在《培训》杂志4月期我们就

就提到了宝洁公司的EVP模型。该模型旨在表明作为公司，

宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制

与不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良

好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发

展计划，以及有助于工作和生活平衡的工作环境。

人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言也不例外。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的

基础。

摩托罗拉：每人每年培训至少40小时

一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世

界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞

争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位呢？摩

托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。摩托罗拉一

直认为培训是投资不是成本，他要求所有员工每年最少接受

40小时的职业培训。

摩托罗拉的每一个员工每个季度要问自己、问公司的6

个问题。这6个问题是：1．您是否有一份对于摩托罗拉公

司的成功有意义的工作？2．您是否了解能胜任本职工作的

行为并且具备使工作成功的知识？3．您的培训是否已经确

定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4．您是

否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且

正在付诸行动？5．过去的每30天来，您是否都获得中肯的

意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实

现？6．您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确

的对待而不影响您的成功？这6个问题代表了任何一名摩托

罗拉员工具备的6个最基本的权利。其中第3个问题是专门

针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有

权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人

每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这

个水平。

培训是投资而不是成本，如果培训30倍的投资收益并

不能显示摩托罗拉的精明的话，摩托罗拉的培训法则给企业

带来的凝聚力和品牌价值，绝不是一个目光短浅的企业所能

预见到的。

肯德基：培训无止境

作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带

给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还

有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，

“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因

此，在肯德基，培训是永无止境的。”

日立：分对象、分层次的人才培养体系

日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照教育对象

的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培

训。

培养员工高尚的人日立公司的经营者认为：企业要担负

起为社会培养人才的使命，必须依靠企业的内部教育，通过

企业内部教育，一是要格以及创造能力、责任感和实践能力；

二是要促使企业内部人员学习知识和掌握技能，从而保证企

业人员顺利地完成各项业务工作，以适应高水平的经营技术

革新。为了达到上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才

培养体系，它按照培训对象的不同，把培训分为三大类，每

一类又按照不同层次进行培训。即经营管理人才培训、专业

技术人员培训和生产技能培训。

日立公司了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在

人才的培训中强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各

种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专

业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启

发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予

评价。

在日立公司，对人才的培养受到了充分的重视，大部分

人的能力都得到了提高，同时他们为日立公司的发展也立下

了汗马功劳。

西门子：多级培训制度

西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门

子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、