情境领导力(北大课件).ppt

案例分析*这个教练犯了什么错误？辅导式领导方法的举例经理：小张，昨天那个问题解决了没有？小张：还没有．经理，我想我可能解决不了这个问题．经理：为什么？小张：第一，我没有经验，第二，又没有资源，第三，我虽然想做好，但是真的不知道从和下手经理：你是不是觉得你自己对处理这样的事情信心不够？小张：其实也不是．我想把它干好．但是总感觉缺少条件经理：我也觉得你能够做好的。那你初步觉得这个问题应该怎样入手呢？小张：我觉得这个问题，应该是．．．经理：诶，我想你的思路是对的．如果按照这个方法试试的话，你感觉怎么样？小张：如果经理认为这个方法有可能，我愿意试试．．．请思考： 为什么说这是辅导式方法？教练型领导如何做？（关于辅导）*宣示可能----陈述辅导的目的1要求咨询----探讨分析原因3移除疑惑----对解决方法达成共识5评估情况----列举事实数据2抽取智慧----引导被辅导者提出解决方法4促进行动----确定监督跟进方法并鼓励6辅导六帽曲教练计划沟通模式表1--诊断引言说明辅导对话讨论主题讨论情况寻问以了解员工的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识寻问以确定意见一致表2--行动计划引言准备讨论行动计划讨论计划寻问以了解员工的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致辅导中的沟通与反馈技巧给予表现期望----关键行动：*说明工作结果对实现个人利益和团队目标的作用。就可衡量的业绩标准达成共识共同确定所需的技能、资源及准则确定工作的优先顺序回顾讨论内容并检查双方的理解与承诺你期望员工取得哪些主要的成果？员工需要达到什么具体的标准？这些成果对团队、同事或业务有何影响？你知道有哪些技能、资源或准则对这工作很重要？运用该技巧前请先思考：基本原则0102030405对事不对人维护他人的自信和自尊保持建设性关系主动改善情况以身作则反馈技巧*正面建设性非建设性负面告诉他哪一点做得好别人为哪些事对他表示感谢--只说你认为大家想听的话毫无理由的表扬指出无效的行为没有达到预期效果无礼反驳争强好胜--说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。可采取，一人讲解，一人示范的方法。被领导心目中的领导行为独裁民主上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。——目标管理理论创始人：彼得·德鲁克巴顿（GeneralGeorgePatton）--独裁行为是指令性的。亚瑟王（KingArthur）--民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。两种风格的人物代表领导者须在必要时给部属提供适当的协助。判定部属在不同工作任务中的成熟程度，而采取不同的领导方式，以发挥管理的功能。情境领导的精髓领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationshipbehavior）--是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。0102例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣工作行为的事例关系行为的事例例子：