组织管理培训(提交版).ppt

岗位的分类管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位管理岗位对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片区经理、车间主任、仓库主管等。专业岗位对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。技术岗位对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、技术员等。市场岗位对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市场开发专员等。操作岗位生产一线的计件操作岗位。辅助岗位与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。岗位体系示意图设置各个部门、岗位类别及层次示意图公司A部门B部门C部门责任范围责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位岗位设计的原则一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求规范化原则岗位名称及职责范围均应规范最少岗位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能因事设岗的原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。职能管理和直线管理在岗位设计中的关系职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系直线型职能型直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。特点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系指挥命令系统信息传递系统平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他？做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、素质；人际交往、教育水平、背景与经验等？这个岗位需要处理多大的工作量？该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？主要工作需要的资源和工具业绩考核能力要求汇报关系工作量岗位设计考虑的主要因素岗位设计时可参考的一般性经验有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一岗位承担员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要跨直接上级兼岗兼职一个部门岗位设置不宜过多，过细基层管理岗位尽量不要设副职岗位设置依部门职责确定相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成职责相差较大的，要明确划分为两个岗位不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能岗位设置先承担任务，再逐步优化到位岗位体系梳理中常见的问题通过岗位体系图可以发现的问题无法通过岗位体系图，只有通过部门职责梳理、调研或者访谈才能发现的问题岗位名称不符合规范的问题部门总体人数和岗位人数相加不符合的问题副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容多头领导的问题：一个岗位多个上级、跨二级部门兼岗管理幅度过大的问题管理层次过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造