人力资源三支柱模型研究.docx

人力资源三支柱模型研究

如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年，Dave

Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国

HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求

BusinessPartnerHRBP

BusinessPartner

HRBP

作为内部客户业务伙伴

HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌

HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，

借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和

HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HRSSC

作为标准化服务提供商

HRCOE

作为HR领域专家

HR领导团队

CenterofExpertiseSharedServiceCenter

三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性

BP

BP

BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题

COESSCCOE的使命是确保全

COE

SSC

COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，

在整体一致的框架

下保留适度灵活性

实现业务导向和公司整体一致性

SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性

三支柱模型的运作过程

运作过程关键点说明

4

4

通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订

合理化、个性化的解决方案

3HRBP客户

3

HRBP

客户

1制定部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、

1

制定

12职业生涯等5

1

2

标准化服务传统行政性咨询与整个公司战略目标相

标准化服务

传统行政性咨询

与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标

COE寻求帮助

2

2

6

6

HRCOEHRSSC针对不能解决的问题，制定具体方案，交由HRSSC执行

HRCOE

HRSSC

客户：指的是企业内部HR以外的其他部门和员工，都做为HR部门的客户

流程发起分两种情况：

1、客户发起1→6

业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答

如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行

2、HR主动发起1→2

COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC执行

HRBP

HRBP的职责：HR的业务伙伴，确保业务导向

HRBP的职责

负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求

通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

HRBP的角色

第一、懂业务的HR：对营运部门

持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用

第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难

第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力

第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划

HRBP的定岗定编

?根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP岗位。

定岗分层设置?通常BP是分层级的

定岗

分层设置

?公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨

询服务

?区域/BU的BP，负责为区域/BUHead提供人力资源咨询

?更低层级的BP配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP

定编根据员工

定编

根据员工

服务率配

备

?根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异

HRBP的汇报机制

汇报关系的意义：

汇报给谁往往意味着由